Das wirtschaftliche und geopolitische Umfeld der letzten drei Jahre hat neue Bedingungen für Investitionen in und den Erwerb von Unternehmen geschaffen. Viele Investoren in den Bereichen Venture Capital, Private Equity, Family Office oder strategischer Investor haben bereits ihre Denkweise angepasst, wie man in diesem wirtschaftlichen Klima zukünftige nachhaltig Werte schafft und erhält. Die Investmentthesen zu früheren Investitionen (insbesondere Wachstums- und Rentabilitätsziele) stehen jetzt auf dem Prüfstand. Zudem spielt in unsicheren Zeiten die Verringerung des Risikos bei neuen Investitionen eine erheblich stärkere Rolle.
Andere Zeiten, andere Maßstäbe
Als Investor besteht Ihr Mandat darin als Verwalter des Anlegerkapitals in der Wertschöpfung während der gesamten Haltedauer professionell zu agieren. Sie müssen die Portfoliounternehmen kontinuierlich anleiten, um sicherzustellen, dass die vorgegebene M&A-Strategie einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil schafft. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es noch wichtiger, die finanziellen Ergebnisse zu steigern und die Verluste zu begrenzen. Sich darauf zu verlassen, durch eine "Wachstumsprämie", niedrige Kapitalkosten und die Erzielung von Kostensynergien Werte zu schaffen, ist ein riskantes Unterfangen, wenn die Kunden ihre laufenden Ausgaben kürzen oderaufschieben und wenn Sie mit einem geringeren Fremdkapitalanteil, höheren Kapitalkosten und steigenden Kosten aufgrund von Arbeitskräftemangel und Inflation zu kämpfen haben.
In den Jahren vor 2020 und während der Pandemie sahen sich Investoren mit stark umkämpften M&A-Prozessen, Herausforderungen beim Kennenlernen des Managements und bei der Durchführung einer detaillierten Due-Diligence-Prüfung sowie mit verkürzten Abschlussfristen konfrontiert. Dieses Umfeld veranlasste viele Käufer, Entscheidungen zu treffen, die gegen ihre bewährten Sorgfalts- und Risikomanagementprinzipien verstießen.
Vertiefte Due Diligence zur Risikominimierung
Im heutigen Umfeld, nach einer fast vollständigen Umkehrung des Marktes, weiten viele Investoren ihre Due-Diligence-Prüfung erheblich über die finanzielle Due-Diligence-Prüfung (FDD) hinaus aus. Sie berücksichtigen kommerzielle und betriebliche Aspekte wie Marktrisiken und Wachstumsraten, führen vertiefte Wettbewerbs-, Kunden- und Umsatzqualitätsanalysen durch und erhöhen die Sorgfalt in den Bereichen Funktion, Personalwesen, IT und Cybersecurity. Die Abzinsung von Umsatzprognosen, die Prüfung von Annahmen zur Rohmarge und die Reduzierung von Kostensynergien zur Anpassung an die Inflation sind nur einige der Bereiche, auf die sich Investoren konzentrieren, um risikoangepasste Thesen zu erstellen.
Hier sind einige Beispiele für Fragen, die Sie nun in einem M&A-Prozess berücksichtigen können:
- Gibt es Investitionsabwägungen, die das Zielunternehmen in Bezug auf Ausgaben in den Bereichen Vertrieb, F&E, Marketing oder anderen Bereichen vornehmen kann oder sollte?
- Gibt es kurzfristige Potenziale, die den Wert des Zielunternehmens freisetzen und für einen Investor quantifizierbar sind?
- Stammt der Umsatz des Zielunternehmens von einer relativ kleinen Anzahl an Kunden? Wenn ja, sind diese Kunden tatsächlich repräsentativ für den Markt?
- Haben Sie sich die Produkte des Unternehmens genau angesehen und festgestellt, ob sie gut zum Markt passen?
- Gibt es negative Synergien, die im Zusammenhang mit der Integration in der Pro-Forma-Periode wieder hinzugerechnet werden müssen?
- Haben Sie eine ordnungsgemäße Kundenanalyse durchgeführt, um Synergieeffekte durch Cross-Selling- und Upselling-Potenziale zu ermitteln?
- Wurde die Kundenabwanderungen der Vergangenheit klar analysiert? Lassen sich aus der Abwanderungsanalyse zukünftige Entwicklungen ableiten?
- Sind die Umsatzquellen korrekt als unregelmäßige, wiederkehrende oder einmalige Einnahmen klassifiziert?
- Haben Sie die Risiken in den Bereichen Personal, Schlüsselmitarbeiter, IT, Quellcode, IP und Cybersecurity richtig bewertet?
- Können traditionelle Preiserhöhungen angesichts der höheren Inflation noch wertsteigernd wirken?
- Wie werden Herausforderungen in der Lieferkette und bei den Arbeitskräften das Umsatzwachstum begrenzen oder die Rohertrags- und EBITDA-Margen verringern?
- Wurden Integrationskosten effektiv in der Planung berücksichtigt?
Diese Liste ist zwar nicht vollständig, aber viele dieser Bereiche wurden in den letzten Jahren in den Due Diligence-Listen wahrscheinlich nicht als vorrangig eingestuft. Sie sollten diesen Bereichen bei den Annahmen in der Investitionsthese sowie bei der Erstellung von Finanzmodellen und Prognosen für die Basis- und Abwärtsentwicklung Priorität einräumen. Diese fortschrittlicheren Bereiche der Due Diligence werden immer wichtiger, da sich der Reifegrad des M&A-Prozesses auf Transaktionen im mittleren und unteren Marktsegment ausweitet.
Rückkehr der Integrationsplanung vor und nach dem Abschluss
Bei vielen Transaktionen im mittleren Marktsegment haben die Käufer in den letzten Jahren die Integrationsplanung vor dem Abschluss gestrichen und die Verfolgung der Integration und Wertschöpfung nach dem Abschluss auf die Erzielung von Kostensynergien beschränkt. Bei Transaktionen mit Umsatzsynergien wurde nur selten ein Plan für die Zeit nach der Integration erstellt, um die oft aggressiven Wachstumsprognosen zu erfüllen. Die Integration von Shared Services wurde in vielen Sitzungen nicht priorisiert. Der Fokus lag eher auf dem Übertreffen der Prognosen oder dem Vorantreiben der nächsten Transaktion.
Viele wohlgediente Grundsätze des Risikomanagements und der Unternehmensführung wurden in den monatlichen und vierteljährlichen Sitzungen kaum beachtet, da die Verwaltung des Wachstums im Mittelpunkt stand. Wenn HR-, IT- und Cyber-Due Diligence nicht vor dem Abschluss stattfanden, wurden sie oft nicht vollständig ratifiziert, weil es an Budgets und Aufmerksamkeit fehlte.
Viele Investmentmanager waren oft zu sehr damit beschäftigt, Brände zu bekämpfen und kurzfristige Wachstumsschmerzen zu bewältigen, um sich um die Prüfung zu kümmern oder Synergieeffekte und Risikomanagement zu berücksichtigen.
Einen ausgereiften Ansatz wählen
Die Entwicklung einer programmatischen und skalierbaren M&A-Methodik, die die Nachteile schützt, sollte nicht nur Mega-Deals oder Fusionen unter Gleichen vorbehalten sein. Erwerber aus dem mittleren und unteren Marktsegment, ob strategischer oder finanzieller Natur, werden von einer gründlicheren Prüfung und einem ausgereifteren Ansatz bei der Planung von M&A-Transaktionen, der Integration und der Schaffung von Eigenkapitalwerten profitieren.
Für Finanzinvestoren, die weiterhin Kapital für neue Plattformunternehmen bereitstellen und Portfoliounternehmen bei M&A-Transaktionen unterstützen, kann die Beauftragung von externen Beratern zur Unterstützung bei der Durchführung eingehenderer Due-Diligence-Prüfungen der effektivste Weg zum Schutz vor Abwärtsrisiken sein. Je nach Reifegrad und Tempo der Transaktion können strategische Erwerber ihre Unternehmensentwicklungsfunktion reifen lassen, indem sie von der kollektiven Erfahrung eines M&A-Beratungsunternehmens lernen. Idealerweise sollte das M&A-Beratungsunternehmen über Erfahrungen in mehreren Disziplinen, Branchen und allen Aspekten des M&A- und Wertschöpfungszyklus verfügt.
