FAQ's

Um Eigenkapital-Investoren anzuziehen, müssen Sie zunächst einige Firmen auswählen, die an dem, was Ihr Unternehmen zu bieten hat, interessiert sein könnten. Eigenkapitalgeber neigen dazu, sich auf bestimmte Arten von Unternehmen oder Deal-Strukturen, Branchen, Transaktionsvolumen oder geografische Standorte zu spezialisieren, so dass Sie diejenigen Firmen ansprechen sollten, die am ehesten mit Ihrem eigenen Geschäft und Ihren Zielen übereinstimmen.

Hier sind einige Kategorien von Eigenkapital-Sektoren:
Seed-Investitionen - Obwohl relativ selten, tätigen Private-Equity-Firmen Seed-Investitionen. Wie Venture-Capital-Firmen können sie Kapital bereitstellen, um eine Idee oder ein Produkt auf den Markt zu bringen.
Start-ups - Wenn Ihr Unternehmen ein Start-up-Unternehmen ist, kann es sich lohnen, Private Equity als Investitionsquelle in Betracht zu ziehen. Sie benötigen einen soliden Geschäftsplan und/oder einen Nachweis über erfolgreiches Handeln, um die Anforderungen eines Private-Equity-Investors zu erfüllen.
Skalierung Ihres Unternehmens - Wenn Ihr Unternehmen bereits erfolgreich tätig ist, Sie aber Ihr Geschäft durch Expansion, die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen oder den Ausbau Ihrer Kapazitäten skalieren möchten, können Sie möglicherweise Entwicklungskapital von einer Private-Equity-Gesellschaft erhalten.
Management-Buy-Out oder -Buy-In - Sie oder Ihr Management-Team möchten vielleicht das von Ihnen geführte Unternehmen im Rahmen eines Management-Buy-Out (MBO) übernehmen, oder Sie möchten ein bestehendes Unternehmen im Rahmen eines Management-Buy-In (MBI) erwerben. Bestimmte Private-Equity-Firmen sind auf diese Investitionsformen spezialisiert.
Rettung oder Refinanzierung - Bestimmte Private-Equity-Firmen zielen auf notleidende Unternehmen ab, die zwar Potenzial haben, aber derzeit nicht erfolgreich sind, indem sie entweder neue Managementstrategien einführen oder Betriebskapital bereitstellen oder indem sie bestehende Bankschulden, die das Unternehmen behindern, refinanzieren. Um einen Private-Equity-Investor zu finden, der für Ihr Unternehmen geeignet ist, können Sie Ihren Buchhalter oder Ihre Anwälte um Hilfe und Rat bitten.

Die CJH Management kann individuelle Finanzierungsstrukturen für die Belange der Mandanten erstellen. Klassische Situationen sind Wachstumsfinanzierungen, eine Unternehmensnachfolge, Sondersituationen oder Gesellschafterwechsel. Wir greifen dabei auf unsere langjährige Erfahrung sowie unser weitreichendes Netzwerk zu der Banken- und Finanzdienstleisterbranche zurück.

Die Motivationen eines Eigenkapital-Investors unterscheiden sich von denen von Banken oder Firmenkreditgebern. Kreditgeber sind in der Regel ausschließlich durch die Rendite ihres Kredits in Form von Zinsen motiviert, und oft sind die Kredite durch Vermögenswerte des Unternehmens und sogar durch das Vermögen von Geschäftsführern oder Firmeninhabern gesichert.

Banken und gesicherte Kreditgeber stehen im Falle eines Insolvenz- oder Liquidationsverfahrens über den Anteilseignern, und gesicherte Kreditgeber erhalten die Rückzahlung ihrer Darlehen vor den ungesicherten Gläubigern, so dass Banken tendenziell weniger am Erfolg eines Unternehmens interessiert sind als ein Eigenkapital-Investor, da ihre Interessen bis zu einem gewissen Grad geschützt sind, wenn das Unternehmen scheitert.

Bei der Aufnahme von Fremdkapital für die Akquisitionsfinanzierung vertreten wir einen vergleichsweise konservativen Ansatz. Stattdessen planen wir mit einer langfristig angemessenen Kapitalstruktur, um so gemeinsam mit unseren Partnern vom Unternehmen langfristiges Wachstum zu erreichen.

CJHFO ist vor allem an Mehrheitsbeteiligungen an deutschen Mittelständlern interessiert. In erster Linie sind wir bestrebt, Kontrollpositionen in unseren Portfoliounternehmen zu übernehmen. Zudem sind wir auch an Investitionen in Form von Mezzanine-Kapital, Rekapitalisierungen, Wachstumsfinanzierungen, Co-Investitionen und Bilanzstrukturierungen interessiert und tätigen gegebenenfalls auch Minderheitsbeteiligungen.

Unter einem Plattformunternehmen versteht man das anfänglich übernommene Unternehmen, dessen Netzwerk im Folgenden dazu genutzt wird, weitere Unternehmen der Branche zu akquirieren. Durch die weitreichenden Kontakte zu den Akteuren der Branche, ermöglichen Plattformunternehmen die weitere Expansion. Plattformunternehmen sollten daher eine stabile Ertragslage, ein kompetentes Management, und ein gutes Standing in ihrer jeweiligen Branche aufweisen.

Family Offices oder Private Equity Häuser investieren in Portfoliounternehmen und unterstützen diese mit  ihrer langjährigen Erfahrung. Portfoliounternehmen werden dabei ein hohes Wachstumspotenzial durch neues Kapital oder ein neues Geschäftskonzept zugesprochen. Die Portfoliounternehmen der CJH sind deutsche Mittelständler und die Zusammenarbeit dieser mit CJHFO dauert einen mehrere Jahre umfassenden Zeitraum an.

Als in Düsseldorf ansässiges Family Office investieren wir überwiegend in Unternehmen in erreichbarer Nähe, damit wir auch vor Ort mit unseren Partnern der Portfoliounternehmen zusammenarbeiten können. Wir sind jedoch auch darüber hinaus an Beteiligungen in der gesamten DACH-Region interessiert.

Da wir unsere eigenen Unternehmen betrieben haben, können Sie sowohl Verständnis als auch Anleitung erwarten. Unser Erfolg ist auf unsere Bereitschaft zurückzuführen, mit unseren Managementteams zusammenzuarbeiten, um für alle Beteiligten positive Ergebnisse zu erzielen. Wir legen großen Wert auf Ethik und Werte, und wir schätzen es, mit Managementteams zusammenzuarbeiten, die ihre Unternehmen auf die gleiche Weise führen.

M&A-Transaktionen werden oftmals nicht ihren ursprünglich zugesprochenen Synergieeffekten gerecht. Eine ausbleibende Post-merger Integration (PMI) senkt den Wert des Unternehmens anstatt ihn zu erhöhen:

• Entwickeln Sie einen Integrationsplan und starten Sie unmittelbar
• Teilen Sie Ihre Vision und Werte mit allen Mitarbeitern
• Weisen Sie dem Top und mittlerem Management klare Rollen und Verantwortungen zu.
• Bedenken Sie Job, Titel, Änderungen sowie Entlohnungsstrategien vorsichtig.
• Wichtig: Die Leute müssen an ihre Zukunft glauben

Folgende Aspekte gilt es zu beachten, wenn man die bestmögliche Geschäftsübernahme realisieren möchte:

• Strategie: Das Wichtigste ist, eine klare Strategie zu definieren.
• Profil: Sie sollten ein Profil des optimalen Akquisitionskandidaten erstellen und evaluieren, wie viel eine Übernahme kosten könnte.
• Budget: Sie sollten sich ein Budget für die mit der Übernahme assoziierten Ausgaben anlegen.
• Zustimmungen: Sie müssen sich notwendige Zustimmungen, wie zum Beispiel die des Aufsichtsrats einholen.
• Team Auswahl: Das richtige Team kann das Maximum aus Ihrer Transaktion holen, weshalb Sie interne Kräfte mit externer M&A Unterstützung vereinen sollten.
• Formalitäten: Studieren Sie detailliert die unterschiedlichen rechtlichen Gegebenheiten sowie mögliche steuerliche Konsequenzen. Überlegen Sie, wer in den Due Diligence Prozess integriert werden soll und woher Sie rechtlichen Rat bekommen.

Generell beteiligt sich CJHFO wenn ein Unternehmer Eigentum verkaufen möchte. Klassische Anlässe sind Unternehmensnachfolgen, Gesellschafterwechsel, Ausgliederungen von Geschäftsbereichen und Managementbeteiligungen. Aber auch Wachstumskapital für spezielle Themen und Ideen oder Altersvorsorge durch Vermögensumschichtung sind bekannte Gründe.

Im ersten Schritt werden für die im Zuge der Übernahme anfallende Unternehmensbewertung die aktuelle betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWA), die aktuelle Summen- und DSaldenliste (SuSa) ebenso wie die Jahresabschlüsse der letzten drei Jahre benötigt. Diese ermöglichen uns einen ersten Einblick in die wirtschaftliche Lage des Unternehmens. Im Zuge der Due Diligence wird das Unternehmen daraufhin detailliert auf Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken geprüft.

CJHFO konzentriert sich darauf, in starke Management-Teams zu investieren, die eine überzeugende Wachstumsvision haben und danach streben, das Unternehmen weiterhin zu führen. Unsere typische Partnerschaft beinhaltet, dass das Management einen Teil oder die Gesamtheit seiner bestehenden Anteile am Unternehmen behält. Wir begrüßen es, das gesamte Team nach der Transaktion intakt zu halten - andererseits können wir, wenn ein Gründer seine Rolle im Unternehmen nach einer Transaktion reduzieren möchte, eng zusammenarbeiten, um einen erfolgreichen Übergang für ihn zu gewährleisten.

Der Verkauf Ihres Unternehmens ist eine sehr persönliche Erfahrung, daher verstehen wir, dass es klug ist, ein engagiertes Team mit Ihrer Transaktion zu beauftragen. Es ermöglicht unserem Team, enger mit Ihnen und Ihrem Managementteam zusammenzuarbeiten. In der Regel weisen wir einen leitenden Partner und ein unterstützendes Team zu, die die Transaktion von Anfang bis Ende begleiten, und diese Personen werden auch nach Abschluss der Transaktion weiterhin mit dem Unternehmen zusammenarbeiten.

Die Entscheidung zwischen Unternehmen A und B erfordert eine umfassende Analyse sowohl der quantitativen als auch der qualitativen Faktoren. Unter der Annahme, dass sie in der gleichen Branche tätig sind, kann man damit beginnen, die Unternehmen anhand folgender Kriterien zu vergleichen:

   - Geschäftsmodell - wie sie Umsatz generieren, wie das Unternehmen arbeitet
   - Marktanteil/Größe des Marktes - wie verteilt ist er, Wachstumschancen
   - Margen & Kostenstruktur - fixe vs. variable Kosten, operativer Leverage und zukünftige Möglichkeiten
   - Kapitalbedarf - Erhaltungs- vs. Wachstumsinvestitionen, benötigte zusätzliche Mittel
   - Operative Effizienz - Analyse von Kennzahlen wie Lagerumschlag, Working Capital Management, etc.
   - Risiko - Bewertung der Risikobereitschaft des Unternehmens über möglichst viele Variablen hinweg
   - Kundenzufriedenheit - Verständnis dafür, wie die Kunden das Unternehmen einschätzen
   - Managementteam - wie gut ist das Team in der Lage, Mitarbeiter zu führen, das Geschäft zu managen, etc.
   - Kultur - wie gesund ist die Kultur und wie förderlich ist sie für den Erfolg

Alle oben genannten Kriterien müssen auf drei Arten bewertet werden: wie sie (1) in der Vergangenheit, (2) in der nahen Zukunft und (3) in der langfristigen Zukunft liegen. Dies wird die Grundlage eines DCF-Modells sein (das mehrere Betriebsszenarien haben wird), das zur Kaufpreis-Bestimmung herangezogen wird.

Um attraktive Beteiligungen ausfindig zu machen, arbeiten wir mit vielen Beratern unseres weitreichenden Netzwerks zusammen. Zudem werden wir über die proaktive Suche unseres Research Teams auf potenzielle Beteiligungen aufmerksam.

Normalerweise werden unsere Transaktionen innerhalb von 30 bis 90 Tagen nach der Einigung über eine Absichtserklärung abgeschlossen. Die Geschwindigkeit, mit der eine Transaktion abgeschlossen werden kann, wird durch eine Vielzahl von Umständen und Ereignissen beeinflusst. Viele dieser Faktoren werden vom Unternehmen kontrolliert: die Qualität der Jahresabschlüsse und Unterlagen sowie die Fähigkeit des Managements, zeitnahe und genaue Informationen zu liefern. Das Transaktionsteam von CJHFO verfügt über jahrelange Erfahrung und hat eigene Unternehmen erfolgreich geführt. Daher achten wir darauf, dass Sie während des Prozesses der Transaktion weiterhin voll auf die operative Führung fokussiert bleiben.

Ein klassischer M&A-Prozess verläuft wie folgt:

• Entwicklung einer Akquisitionsstrategie: Bei der Entwicklung einer guten Akquisitionsstrategie geht es darum, dass der Erwerber eine klare Vorstellung davon hat, was er sich von der Akquisition verspricht -  welchen Geschäftszweck er mit der Akquisition des Zielunternehmens verfolgt (z. B. Erweiterung der Produktlinien oder Zugang zu neuen Märkten)
• Festlegung der M&A-Suchkriterien: Festlegung der wichtigsten Kriterien zur Identifizierung potenzieller Zielunternehmen (z. B. Gewinnspannen, geografische Lage oder Kundenstamm)
• Suche nach potenziellen Akquisitionszielen: Der Erwerber verwendet seine identifizierten Suchkriterien, um nach potenziellen Zielunternehmen zu suchen und diese dann zu bewerten
• Beginn der Akquisitionsplanung - Der Erwerber kontaktiert ein oder mehrere Unternehmen, die seine Suchkriterien erfüllen und einen guten Wert zu bieten scheinen; der Zweck der ersten Gespräche ist es, mehr Informationen zu erhalten und zu sehen, wie zugänglich das Zielunternehmen für eine Fusion oder Übernahme ist
• Durchführung einer Bewertungsanalyse - Unter der Annahme, dass der Erstkontakt und die Gespräche gut verlaufen, bittet der Erwerber das Zielunternehmen um die Bereitstellung wesentlicher Informationen (aktuelle Finanzdaten usw.), die es dem Erwerber ermöglichen, das Zielunternehmen weiter zu bewerten, sowohl als eigenständiges Unternehmen als auch als geeignetes Übernahmeziel
• Verhandlungen - Nach der Erstellung mehrerer Bewertungsmodelle des Zielunternehmens sollte der Erwerber über genügend Informationen verfügen, um ein angemessenes Angebot erstellen zu können; sobald das erste Angebot vorliegt, können die beiden Unternehmen die Bedingungen im Detail verhandeln
• M&A Due Diligence - Die Due Diligence ist ein umfassender Prozess, der beginnt, wenn das Angebot angenommen wurde; die Due Diligence zielt darauf ab, die Einschätzung des Erwerbers über den Wert des Zielunternehmens zu bestätigen oder zu korrigieren, indem eine detaillierte Untersuchung und Analyse jedes Aspekts der Geschäftstätigkeit des Zielunternehmens durchgeführt wird - seine Finanzkennzahlen, Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, Kunden, Humanressourcen, etc.
• Kauf- und Verkaufsverträge - Unter der Annahme, dass die Due Diligence ohne größere Probleme oder Bedenken abgeschlossen wurde, ist der nächste Schritt der Abschluss eines endgültigen Kaufvertrags; die Parteien treffen eine endgültige Entscheidung über die Art des Kaufvertrags, ob es sich um einen Kauf von Vermögenswerten oder um einen Aktienkauf handeln soll
• Finanzierungsstrategie für die Akquisition - Der Erwerber wird natürlich schon früher die Finanzierungsmöglichkeiten für das Geschäft sondiert haben, aber die Details der Finanzierung werden in der Regel erst nach der Unterzeichnung des Kauf- und Verkaufsvertrags festgelegt.
• Abschluss und Integration der Akquisition - Die Akquisition wird abgeschlossen und die Managementteams des Zielunternehmens und des Erwerbers arbeiten gemeinsam am Prozess der Zusammenführung der beiden Unternehmen.

Nachdem wir Ihre Unterlagen erhalten haben, werden wir Ihre Übereinstimmung mit unserer Anlagestrategie bewerten. Wir vereinbaren dann ein erstes Treffen oder Telefonat, um uns gegenseitig besser kennenzulernen. Wenn der Eindruck dieses Erstkontakts positiv ist, folgen wir mit einem zweiten Treffen oder Telefonat, um uns auf Bereiche zu konzentrieren, in denen wir noch Fragen haben, und um CJHFO detaillierter vorzustellen. Manchmal sind bei der Nachbereitung andere Personen aus unserem Investmentteam anwesend. Wenn alle vorherigen Schritte durchlaufen sind, führen wir einige Referenzanrufe durch und diskutieren in unserem wöchentlichen Treffen mit dem Investmentteam, um zu einer Entscheidung zu kommen. Die Dauer des Prozesses reicht von ein paar Wochen bis zu ein paar Monaten. In jedem Fall erhalten Sie eine Rückmeldung vom Investmentteam.

Unser Transaktionsteam ist erfahren in der Strukturierung von Transaktionen, die auf die Bedürfnisse unserer Gesellschafter und Managementpartner eingehen. Die Investition kann in Form von Bargeld, Finanzierungen oder bedingten Zahlungen (manchmal auch als "Earn-Outs" bezeichnet) oder einer Kombination der oben genannten Formen erfolgen. Wir arbeiten auch mit den Eigentümern zusammen, um eine Struktur zu entwickeln, die für alle Parteien so steuerlich vorteilhaft wie möglich ist.

Viele Faktoren fließen in die Bestimmung einer angemessenen Bewertung ein, darunter Marktvergleiche und diskontierte Cashflow-Analysen. Bewertungen hängen auch von anderen Faktoren ab, darunter die Größe eines Unternehmens, seine Marktposition innerhalb einer Branche, die Attraktivität der bedienten Märkte, die Qualität des Managements, seine Vision und Strategie, historische Wachstumsraten und Wachstumschancen, Gewinnmargen, Eintrittsbarrieren für Wettbewerber, die Intensität des Betriebskapitals und der Grad der Kundenvielfalt.

Unter einer Due Diligence (erforderliche Sorgfalt) versteht man die Untersuchung und Bewertung eines Unternehmens. Man differenziert verschiedene Arten der Due Diligence. Als Beispiele sind die allgemeine, wirtschaftliche, finanzielle, rechtliche, steuerliche und umweltrechtliche Due Diligence zu nennen. Der Käufer prüft daher, welche Risiken er mit dem Unternehmenskauf eingeht. Diese Prüfung findet in der Regel innerhalb eines festgelegten Zeitraums in einem abgetrennten „Data Room“ statt. Von dem Ergebnis der Due Diligence hängt der weitere Verlauf der Transaktion (Abbruch der Gespräche oder Abgabe eines verbindlichen Angebotes) ab.

Aus einer Bewertungsperspektive sind die wichtigsten Faktoren in einem M&A-Modell Synergien, die Form der Gegenleistung (Bargeld) bzw. der Kaufpreis. Synergien ermöglichen es dem erwerbenden Unternehmen durch die Steigerung des Umsatzes oder die Senkung der Betriebskosten Wert zu schaffen. Dies ist in der Regel der größte Werttreiber bei einer M&A-Transaktion (Hinweis: Synergiewerte sind sehr schwer zu schätzen und können oft zu optimistisch sein).

Um den Interessen aller am besten gerecht zu werden, muss CJHFO das Unternehmen und sein Potenzial vollständig verstehen. Wir sind stolz darauf, ein gründliches Verständnis Ihres Unternehmens zu entwickeln. So dass wir eine gut informierte Entscheidung treffen können, die für alle Beteiligten von Vorteil ist und nach Abschluss der Transaktion als effektive und informierte Beirat- oder Aufsichtsratsmitglieder dienen können. In Zusammenarbeit mit Ihnen, einem Team von Wirtschaftsprüfern, Rechts- und anderen Beratern, werden wir Ihr Unternehmen auf Papier prüfen. Ein Team zu einen Werksbesichtigung schicken und mit wichtigen Lieferanten und Kunden sprechen. Am wichtigsten ist vielleicht, dass wir uns darauf freuen, Zeit mit Managern und Mitarbeitern in Schlüsselpositionen zu verbringen und uns gegenseitig kennenzulernen, da wir eine gute Chemie zwischen Management und CJHFO als wesentlich für den Erfolg betrachten.

Jeder mittelständische Unternehmer kommt an einen Punkt, an dem er aus gesundheitlichen oder altersbedingten Gründen aus dem Unternehmen aussteigen möchte oder muss. Dies kann den Ruhestand, den Verkauf des Unternehmens oder einfach die Auflösung und Schließung bedeuten.

Diese Maßnahmen werden als Exit-Strategien bezeichnet und jedes Unternehmen und Unternehmer sollte eine haben. Dennoch sind Exit-Strategien bei kleinen Unternehmen selten, weil die meisten Kleinunternehmer die meiste Zeit damit verbringen sich auf die Gründung und den Aufbau ihres Unternehmens zu konzentrieren anstatt es zu verlassen.

Wie bei jeder Strategie folgt auch die Planung einer Exit-Strategie nach einem vorhersehbaren Muster. Zuerst müssen die Eigentümer eine Vision für das Unternehmen und für sich selbst identifizieren. Das geschieht sowohl durch eine persönliche Gewissensprüfung als auch durch  das Sammeln von Informationen. Falls  sie dann einen Ausstieg identifiziert haben, müssen sie mit der Planung und Ausführung dessen beginnen, was nötig ist um diesen Ausstieg zu erreichen. Da dieser  viele Schritte umfasst, muss dieser Prozess lange vor dem eigentlichen Ereignis beginnen. Normalerweise schlagen M&A-Berater vor, dass eine Exit-Strategie mindestens zwei Jahre vor dem Exit beginnt.

Dies sind einige gängige Methoden für den Unternehmensausstieg:

1. Übergabe des Unternehmens an ein anderes Familienmitglied

Eine Übergabe  erfordert die Identifizierung möglicher Kandidaten und deren Einarbeitung in die erfolgreiche Führung des Unternehmens. Dies kann einige Zeit in Anspruch nehmen abhängig von der Komplexität des Unternehmens.

2. Verkauf des Unternehmens

Ein Unternehmen muss für den Verkauf vorbereitet werden, damit der Eigentümer seine Rendite maximieren kann. Einfach nur kosmetische Änderungen an einem Unternehmen in letzter Minute vorzunehmen und es zum Verkauf anzubieten, führt oft zu einer geringeren Rendite. In der Regel erfordert ein Verkauf einen langen strategischen Managementprozess, der das Wachstumspotenzial aufzeigt und das Unternehmen für potenzielle Käufer attraktiver macht. Darüber hinaus sollten wahrscheinliche Käufer im Vorfeld identifiziert werden und Allianzen oder Kooperationen vor dem eigentlichen Ereignis gemacht werden. Eine Variante des Unternehmensverkaufs besteht darin, das Unternehmen einfach zu schließen und den Kundenstamm an einen Konkurrenten zu verkaufen.

3. Management-Buy-outs oder Mitarbeiter-Buy-outs

Dieses Vorgehen ist oft die erste Option für Eigentümer, wenn sie keinen Kandidaten für die Nachfolge haben und sich um die Fortführung der Unternehmenskultur sorgen. In der Regel gibt es in diesen Fällen rechtliche Vorgänge, wie z.B. die Aufteilung von Anteilen, die zuerst erledigt werden müssen.

4. Übernahme oder schrittweiser Ausstieg

Diese  beiden Optionen treten häufig auf, wenn ein Eigentümer ein Unternehmen verlassen möchte, aber nicht vollständig aussteigt. Es ist eine Möglichkeit, ein Unternehmen langsam an einen neuen Eigentümer zu übergeben, der noch eingearbeitet wird. Der Eigentümer verkauft einen Anteil am Unternehmen an einen Partner und der Anteil wächst, während der Partner zunehmende Führungsverantwortung übernimmt.

Verschwiegenheitserklärung, Vertraulichkeitserklärung oder auch Non-disclosure agreement (NDA) genannt sind ein wichtiges Dokument zur Sicherung der Geheimhaltung vertraulicher, unternehmensinterner Daten. Da uns die Geheimhaltung Ihrer Daten wichtig ist, werden für jede Transaktion NDAs verfasst. Bei der Zusammenarbeit mit Transaktionsberatern wird diese schon bevor konkrete Daten zum betreffenden Unternehmen kommuniziert werden von beiden Parteien unterzeichnet.

Diese Gefahr besteht durchaus. Der Verkauf eines Unternehmens ist ein sensibler Prozess, der bei den beteiligten Parteien mit vielen Emotionen und Ängsten verbunden sein kann. Hierzu gehören beispielsweise Mitarbeiter, die sich Sorgen um ihren Arbeitsplatz machen, Banken, die sich aufgrund erhöhter Risiken bei einer Übergabe sorgen und Kunden, die befürchten, nicht mehr beliefert zu werden. Als Folge sollte in der Anfangsphase der Verkaufsgespräche die Verschwiegenheit über eine Vertraulichkeitserklärung vereinbart werden. Bei fortschreitender Konkretisierung der Verhandlungen sollte das Unternehmen auf eine transparente Kommunikationspolitik setzen, um den potentiell aufkommenden Sorgen der Stakeholder präventiv entgegenzuwirken.

Inwieweit es nach Verkauf des Unternehmens zu Entlassungen kommt, hängt ganz vom Käufer ab. Daher ist es ratsam, sich vor dem Unternehmensverkauf ein genaues Bild des potentiellen Käufers zu machen. Hat dieser in der Vergangenheit bereits vergleichbare Transaktionen getätigt? Wurden nach dem Unternehmenskauf Entlassungen durchgeführt und wenn ja, in welchen Ebenen? Die Zukunft der Mitarbeiter hängt folglich von einem ausführlichen Recherche-Prozess und eventuellen Vereinbarungen mit dem Käufer ab.

Wir beleiten als Interim-CFO-Dienstleiter unsere Mandanten aus allen Sektoren des deutschen Mittelstands in anspruchsvollen Finanzprojekten. Vielfach sind schnell wachsende Strukturen oder Sondersituationen der Grund für unser Engagement. Unsere temporäre Tätigkeit liegt insbesondere in der Prozessoptimierung und Reorganisation bei mittelständischen Unternehmen. Insbesondere wenn weiteres Know-how und kurzfristige Verstärkung im Management oder Gesellschafterkreis benötigt wird. Als interimistische CFO stehen wird als Sparringspartner auf Zeit beim Aufbau, Impementierung und Optimierung von Strukturen und Prozessen als verlängerte Werkbank zur Verfügung. Mit unser Hands-on-Mentalität unterstützen wir aktiv bei der operativen Umsetzung der temporären Projekte und unterstüzen beim nachhaltigen Aufbau und der langfristigen Implementierung eines professionellen Teams "Finanz- und Rechnungswesen sowie Controlling". Als Spezialist im Bereich Finanzen sind wir mit einem breiten Leistungsspektrum idealer temporärer Begleiter mit folgenden Schwerpunkten:

- Einsatz bei familiengeführten Unternehmen im Mittelstand, Portfoliounternehmen von Venture Capital sowie Pivate Equity Gesellschaften sowie jungen Unternehmen (Start-ups).

- Weitreichende Erfahrungen bei Unternehmen verschiendester Branchen im Bereich Sondersituationen, Wachstum oder Internationalisierung

- Ausbau, Organisation und Weiterentwicklung von Controllingsystemen, Controllinginstrumen, Finanz- und Rechnungswesen im nationalen und internationalen Umfeld

- Aufbau und Weiterentwicklung des unternehmensspezifischen Liquiditätsmanangements (Integriete Liquiditäts- und Finanzplanung, Forderungsmanagement sowie Woring Capital Management)

Unser Arbeitsweise am Fallbeispiel eines mittelständischen Unternehmens:

Das Unternehmen musste durch starkes Wachstum und die Erweiterung des Leitsungsangebotes die kaufmannischen Prozesse anpassen und erweitern, um das bestehende Geschäftsmodell weiterhin spezifisch abzubilden und eine professionelle Unternehmenssteuerung zu gewährleisten. Auf Wunsch des Gesellschafters, einer mittelständischen Beteiligungsholding, konnten wir bei der Lösung dieser Herausforderung einen wertvollen Input liefern und durch temporäre Projektleitung die gewünschten Lösungen erfolgreich umsetzen.

Talentiertes und erfahrenes Management ist entscheidend für den Erfolg eines jeden Unternehmens. Wir betrachten Manager als Investitionspartner und sind der Meinung, dass ihnen finanzielle Anreize - einschließlich einer Beteiligung am Eigentum - geboten werden sollten, um den Eigenkapitalwert des Unternehmens zu steigern. Unsere Vereinbarungen beinhalten langfristige Eigenkapitalanreize für das Management, zusammen mit täglicher operativer Freiheit, solange die strategischen Ziele erreicht werden.

Der Lebenszyklus eines Unternehmens in Bezug auf Eigenkapital-Investoren lässt sich in fünf Phasen gliedern. Die Finanzierung einer Idee wird als FFF (Family, Friends and Fools) bezeichnet. Angel Investoren unterstützen Unternehmen in einer frühen Phase und Venture Capital investiert in Unternehmen in einer anfänglichen Wachstumsphase. Private Equity investiert in etablierte Unternehmen mit Wachstumspotenzial. CJHFO hat sich dabei vor allem auf Beteiligungen an Unternehmen spezialisiert, die im Produktlebenszyklus bereits in der Wachstumsphase sind.

CJH Family Office hat einen fokussierten Investitionsansatz. Unser idealer Kandidat ist ein qualitativ hochwertiges, wachsendes Unternehmen in einigen wenigen Schlüsselsektoren (spezialisierte Fertigung / Industrietechnologie, Konsumgüter & Dienstleistungen (B2C), Unternehmensdienstleistungen (B2B), Dienstleistungen im Gesundheitswesen sowie Bildung). In der Regel sind diese Unternehmen in ihren Branchen oder Märkten führend und verfügen über starke Managementteams. Wir arbeiten auch mit Managementteams zusammen, um proaktiv Unternehmen zu suchen und zu erwerben.

Grundsätzlich in Unternehmen mit einem Umsatz bis €20 Millionen. Die durchschnittliche Beteiligungsgröße von CJHFO liegt zwischen 5 und 10 Millionen Euro, aber wir können in größere Transaktionen investieren, indem wir mit Co-Investoren zusammenarbeiten.

Ja, Eigenkapital kann dabei helfen, ein anderes Unternehmen zu übernehmen. Eigenkapital von Investoren kann bei einer Übernahme insofern helfen, als dadurch die Eigenkapitalquote erhöht werden kann. Klassischerweise unterstützen Eigenkapitalgeber bei der Akquisitionsfinanzierung im Kontext von Management Buyouts, Management Buyins sowie bei der Übernahme durch strategische Investoren, wenn diese auf zusätzliches Kapital angewiesen sind.

Auf jeden Fall. Wir ermutigen vor allem diejenigen Eigentümer, die sich dafür entscheiden, aktiv im Unternehmen zu bleiben, einen Teil des Eigentums zu behalten, damit wir alle auf der gleichen Seite des Tisches am Wachstum des Unternehmens arbeiten.

Die Integration im Rahmen von Fusionen und Übernahmen birgt alle Risiken, denen ein Unternehmen üblicherweise ausgesetzt ist, plus die zusätzlichen Risiken, die sich aus der Zusammenführung zweier Organisationen ergeben. Jedes Geschäft ist einzigartig, aber die größten Risiken für das Erreichen der erwarteten Ergebnisse sind typischerweise:

• Verlust von Kunden oder Auftragsvolumen an Wettbewerber
• Unterbrechung des Geschäftsbetriebs (z. B. aufgrund der Unfähigkeit, Aufträge auszuliefern, oder durch Produktionsunterbrechungen)
• Verlust von Schlüsselpersonal
• Unterschreitung der geplanten Einsparungen

Jedes dieser Risiken ist real und sollte neben den potenziellen Vorteilen eines Geschäfts sorgfältig abgewogen werden. Das Erkennen der Risiken, die Identifizierung der Hebel, die sie beeinflussen und die Abschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit sind wichtige Schritte zur Steuerung der Integrationsrisiken.

Ja, das denken wir! Der Kaufpreis ist sehr wichtig, aber es gibt noch andere sehr wesentliche Überlegungen bei der Auswahl eines Partners. Sind sie prinzipientreu? Sind sie geduldig? Sind sie flexibel? Verstehen sie wirklich Ihre Position? Werden sie gute Partner sein? Werden sie nach der Transaktion einen Mehrwert schaffen? Wie werden sie in meinem Beirat / Aufsichtsrat sein? Wie werden sie mein Managementteam und meine loyalen Mitarbeiter behandeln? Was wird mit dem Unternehmen geschehen, das ich aufgebaut habe? Wir ermutigen Sie, direkt und vertraulich mit unseren Managementpartnern zu sprechen, um sich selbst ein Bild von den Eindrücken zu machen, die bei denjenigen hinterlassen wurden, mit denen wir zusammengearbeitet haben.

Erfolgreiche Integrationen liefern die erwarteten Synergien und Werte bei gleichzeitiger Risikokontrolle und Minimierung von Geschäftsunterbrechungen. Das Erreichen dieser Ziele erfordert eine umfassende funktionsübergreifende Koordination, ein robustes Projektmanagement von Zeitplänen und Abhängigkeiten sowie die explizite Verfolgung greifbarer Vorteile. Dies bedeutet, dass die Integration aller außer den kleinsten Geschäften eine der komplexesten Aufgaben ist, die viele Unternehmen heutzutage durchführen.

Sobald ein Private-Equity-Haus eine Investition abgeschlossen hat, setzt es sich mit dem Managementteam des Unternehmens zusammen und erarbeitet die beste Strategie um das Unternehmen voranzubringen und das Wachstum zu fördern. Diese Methode, Seite an Seite zu arbeiten ist der Grund dafür, warum Private Equity ein so erfolgreicher Weg ist, ein Unternehmen aufzubauen.

Dieses "aktive Eigentum" steht im Gegensatz zu börsennotierten Unternehmen, bei denen es oft Hunderte oder Tausende von verschiedenen Aktionären gibt. Bei Private Equity besitzen die Investoren in der Regel eine Mehrheitsbeteiligung und sind direkt an der Führung des Unternehmens beteiligt. Ein Plan kann die Suche nach und den Eintritt in neue Märkte für Wachstum, Produktentwicklung und Produktinnovation, die Schulung von Managementteams, die Verbesserung der Beschaffung und die Effizienz von Lieferketten, Akquisitionen von weiteren Unternehmen (Add-ons), die Stärkung des Finanzwesens und IT-Betriebssysteme sowie die Vorbereitung eines Unternehmens auf den finalen Ausstieg des Gründers beinhalten.

Durch eine viel kürzere Berichtslinie zwischen Investor und Managementteam des Unternehmens wird sichergestellt, dass die Interessen der beiden sehr stark aufeinander abgestimmt sind. Sowohl das Private-Equity-Haus als auch das Managementteam sind durch das gleiche Ziel motiviert: den Wert des Unternehmens zu steigern. Da die Berichtslinien kurz gehalten werden, hat Private Equity einen starken Anreiz, sich aktiv an der Führung eines Unternehmens zu beteiligen.

Der Reiz einer Private-Equity-Beteiligung für ein Unternehmen und für das Management liegt in der Möglichkeit für die Manager, einen bedeutenden Teil ihres Unternehmens im Zuge eines Management-Buyouts (MBO) zu besitzen. Die Übereinstimmung der Interessen zwischen den Managern und den Investoren fördert das Gefühl der Eigentümerschaft, das für das Konzept der Private-Equity-Beteiligung von zentraler Bedeutung ist. Neben der Zufuhr von Kapital profitieren die Unternehmen auch von der Erfahrung und dem Wissen, das die Investmentmanager in die Führungsetage einbringen.

Für Unternehmer liegt der der Anreiz für eine Private-Equity-Beteiligung in der Option gewisse Vermögenswerte durch einen Teilverkauf zu realisieren und ins Privatvermögen zu übertragen. Zudem kann frisches Eigenkapital zur Realisierung von Wachstumsprojekten genutzt werden um das Unternehmen für die Zukunft auszurichten. In diesen Fällen herrscht ebenfalls eine Interessenidentität zwischen Unternehmer und Private-Equity-Beteiligung.

Durch die jahrzehntelange Erfahrung unseres Teams in verschiedensten Bereichen der Finanzwirtschaft besitzen wir die nötigen Kenntnisse um Lösungen für Ihre Belange zu finden. Unser Team hat in der Vergangenheit selber Unternehmen gegründet und über viele Jahre geführt, sodass wir Ihnen unsere Erfahrung zur Verfügung stellen können. Dies befähigt uns dazu, Ihr Unternehmen bei Bedarf in der Rolle als Interims CEO oder CFO zu unterstützen.

Der Einkauf generiert typischerweise die größten kurzfristigen Einsparungen während einer Fusion und ist daher oft ein sichtbares und kritisches Element bei der Wertschöpfung der meisten Deals. Der Einkauf hat zwar die gleichen organisatorischen Gestaltungsprobleme wie andere Bereiche, muss aber auch schnell Anstrengungen mobilisieren, um kurzfristige Einsparungsziele zu realisieren.

Wenn zwei Unternehmen fusionieren, ist die Integration ihrer Finanzfunktionen eine wichtige und zeitkritische Aufgabe: Unterschiedliche Finanzstandards und -verfahren können die Finanzfunktion des fusionierten Unternehmens am effektiven Tagesgeschäft hindern, was sich sowohl auf interne als auch auf externe Stakeholder auswirkt, die so schnell wie möglich konsolidierte Abschlüsse, Ergebnisse und Prognosen verlangen. Die Behandlung gemeinsamer Kunden und Lieferanten der beiden Unternehmen in den Finanzprozessen und -systemen ist eine wichtige Überlegung für die Finanzorganisation, um sicherzustellen, dass Transaktionen korrekt erfasst werden (d.h. um doppelte oder falsch zugeordnete Positionen für das neu fusionierte Unternehmen zu vermeiden). Darüber hinaus kann ein Großteil der potenziellen Gewinne aus einer Fusion nicht ohne die engagierte Unterstützung des Finanzbereichs erzielt werden, was dessen Ressourcen belastet und bei der Entwicklung von Integrationsplänen berücksichtigt werden muss.

Da die Technologie so allgegenwärtig geworden ist, berührt die IT praktisch alle Aspekte des Betriebs eines Unternehmens, und viele dieser Funktionen sind geschäftskritisch. Die IT ist der gemeinsame Nenner aller Unternehmensabteilungen, und eine unzureichende technologische Unterstützung im Zuge einer Fusion ist praktisch eine Garantie dafür, dass potenzielle Synergien innerhalb der betroffenen Abteilungen nicht zum Tragen kommen. Es ist ein umfassender Ansatz erforderlich, um die wichtigsten Bereiche der IT zu berücksichtigen, darunter:

• Unternehmensanwendungen und Daten: Die Kerninformationssysteme müssen die Anforderungen der kombinierten Organisation unterstützen, einschließlich der Angleichung von Prozessen und Kontrollen sowie der Konsolidierung und Eliminierung redundanter Funktionen und Plattformen.
• IT-Steuerung: Etablierung der richtigen Richtlinien, Praktiken und Funktionen, um eine kontinuierliche Kontrolle der IT-Risiken und eine Abstimmung zwischen Geschäftsstrategien und IT-Ausführung zu ermöglichen.
• IT-Organisation und -Struktur: Eine Reorganisation der wichtigsten IT-Funktionen und -Verantwortlichkeiten ist in der Regel erforderlich, um die Mission, Vision und Strategie des kombinierten Unternehmens in Zukunft besser zu unterstützen.
• IT operativer Prozesse: Kernprozesse müssen in der gesamten IT-Organisation abgestimmt und integriert werden, um nach der Fusion betriebliche Effektivität und Effizienz zu gewährleisten (z. B. Change Management, Disaster Recovery, Helpdesk, Leistungsüberwachung).
• Informationssicherheit und Datenschutz: Richtlinien, Standards und Verantwortlichkeiten für den angemessenen Umgang mit und den Schutz von Unternehmensdaten müssen in der kombinierten Organisation klar und einheitlich definiert werden.
• IT-Infrastruktur: Plattformen, Hardware und Netzwerkkomponenten, die die Unternehmensanwendungen und den IT-Betrieb unterstützen, müssen integriert und standardisiert werden, was möglicherweise die Konsolidierung und Migration von Rechenzentren (z. B. in eine größere gemeinsame Einrichtung) einschließt.

Risikokapital bezieht sich auf Fonds, die in Unternehmen in der Seed- (Konzept), Start-up- (innerhalb von drei Jahren nach Unternehmensgründung) und frühen Entwicklungsphase investieren. Private Equity wiederum bezeichnet Management-Buyouts und Buy-ins.

Im Allgemeinen investieren Risikokapitalfonds in Unternehmen in einem frühen Entwicklungsstadium, in dem sie oft noch keine Rentabilitätsnachweise vorweisen können und kapitalbedürftig sind. Im Gegensatz dazu investieren Private-Equity-Fonds in reifere Unternehmen mit dem Ziel, Ineffizienzen zu reduzieren und das Unternehmenswachstum durch oft höhere Margen und/oder neue Quellen des Umsatzwachstums zu fördern.

Ein Bolt-on-Unternehmen befindet sich in einer Branche, in die das PE-Unternehmen bereits investiert hat, und wird einem seiner Plattformunternehmen hinzugefügt. Der Fonds sucht nach Bolt-ons, die wettbewerbsfähige Dienstleistungen, neue Technologien oder eine Diversifizierung des geografischen Fußabdrucks bieten, sowie nach Unternehmen, die schnell in die bestehende Managementstruktur integriert werden können. Typischerweise ist ein Bolt-on-Unternehmen kleiner als ein Plattformunternehmen und verfügt über eine minimale Infrastruktur in Bezug auf Finanzen und Verwaltung.

Ein Family Office verwaltet das Vermögen einer Familie oder Einzelperson. Darüber hinaus bieten viele Family Offices finanzielle Beratungsdienstleistungen an. Family Offices investieren in Form von Direktbeteiligungen in Unternehmen mit Wachstumsperspektive und in Immobilien. CJHFO fokussiert sich dabei insbesondere aber nicht ausschließlich auf Unternehmen der Branchen E-Commerce, Konsumgüter, Gesundheit & Medizintechnik, Mess-, Steuer- und Regeltechnik sowie Dienstleistungen.

Eine Buy-and-Build-Strategie wird häufig von Private-Equity-Firmen angewandt, die ihre Geschäftstätigkeit ausweiten, Werte schaffen und die Rendite steigern wollen. Dies geschieht durch den Erwerb eines Plattformunternehmens mit bereits etablierten internen Fähigkeiten, die weiter ausgebaut werden können. Dies kann auch den Erwerb mehrerer kleinerer Unternehmen umfassen, die ihre Aktivitäten zusammenlegen, um mehr Wert zu schaffen. Buy-and-Build-Transaktionen, die aggressiv sein können, kommen in der Regel häufiger in schwächeren Volkswirtschaften vor, weil Private-Equity-Firmen in einer Zeit, in der organisches Wachstum und betriebliche Effizienz nicht ausreichen, noch stärker an der Verbesserung der Rendite interessiert sind. Sie sind auch häufiger in stark fragmentierten Sektoren anzutreffen.

Buy-and-Build kann eine großartige Formel für Expansion und Wertschöpfung sein. Es ermöglicht den Unternehmen, sich Fähigkeiten und Fachwissen anzueignen, die sie normalerweise nur mit großem Zeitaufwand selbst aufbauen könnten. Es kann einem Unternehmen helfen, auf viel effizientere Weise in andere Märkte zu expandieren. In der Regel haben diese Private-Equity-Firmen eine relativ kurze Haltedauer von etwa drei bis fünf Jahren und die Investoren erwarten nach einer vereinbarten Zeitspanne einen angemessenen Rendite. Buy-and-Build-Transaktionen führen zu einer höheren Rendite vom Einstieg bis zum Ausstieg, gegenüber Transaktionen in einzelne Unternehmen. Während Private Equity der häufigste Auftraggeber von Buy-and-Build-Strategien ist, wird diese Taktik auch von strategischen Käufern, börsennotierten Unternehmen, Familienunternehmen und Family Offices angewandt.

Da eine Buy-and-Build-Strategie eine Vielzahl von Veränderungen mit sich bringt, muss sie richtig ausgeführt werden, um erfolgreich zu sein. Andernfalls können die sich daraus ergebenden Auswirkungen sogar wertmindernd sein. Im Idealfall verfügt die Private-Equity-Firma über beträchtliche Erfahrung in dem jeweiligen Sektor des zu erwerbenden Unternehmens. Ein starker CEO und ein Managementteam mit einem soliden Hintergrund in der Branche sind ebenfalls wichtig, da der Übergangs- und Integrationsprozess kompliziert sein kann und geschickt gehandhabt werden muss. Die Führungskräfte sollten auch über bestimmte Fähigkeiten verfügen, die ein Verständnis für Bereiche wie Risikomanagement, Betriebskennzahlen und Veränderungsmanagement beinhalten. Dies gilt insbesondere dann, wenn es sich bei den übernommenen Unternehmen um Wettbewerber handelt und eine vertikale Integration der Lieferketten erforderlich ist. Außerdem kann eine Buy-and-Build-Strategie mehrere Jahre dauern, da sie die Übernahme und Integration mehrerer Unternehmen beinhaltet.

Private Equity investiert Kapital in Unternehmen, denen Wachstumspotenzial zugeschrieben wird und arbeitet dann mit diesen Unternehmen zusammen, um das Geschäft zu erweitern oder zu sanieren. Dieses Kapital wird von großen institutionellen Anlegern eingebracht und ist in einem Fonds organisiert. Nach drei bis sieben Jahren des Besitzes und der Arbeit mit dem Unternehmen wird der Fondsmanager versuchen, aus dem Unternehmen "auszusteigen", indem er das Unternehmen an die Börse bringt oder es zu einer höheren Bewertung verkauft, als es gekauft wurde. Bei diesem Exit werden Gewinne aus dem Verkauf ("Renditen") an die Investoren des Fonds und den Fondsmanager ausgeschüttet.

Venture Capital Investoren sind auf Unternehmen fokussiert, die im Vergleich zu Private Equity in eine frühere Phase des Unternehmenslebenszyklus investieren. Venture Capital ist also auf Startups fokussiert, wohingegen Private Equity Investoren in etablierte Unternehmen investieren.

Fusionen erzeugen Ängste innerhalb und außerhalb der beteiligten Unternehmen, und Konkurrenten nutzen diese Ängste gerne aus, um Star-Verkäufer zu rekrutieren und Kunden abzuwerben. Führende Unternehmen nutzen die Chance, eine neue Vertriebsorganisation aufzubauen, die mehr ist als die Summe ihrer Teile. Um eine erfolgreiche Integration des Vertriebs zu ermöglichen, sind folgende Schritte unabdingbar:

• An erster Stelle steht das Verständnis für die Bedeutung des Informationsaustauschs über den Integrationsprozess mit Kunden und Vertriebsmitarbeitern. Viele Unternehmen wählen den gegenteiligen Ansatz und sind überrascht, wenn die Umsätze nach der Fusion nicht den Erwartungen entsprechen.
• Das kombinierte Vertriebsteam muss schnell bestehende Schlüsselkunden pflegen und auch neue prominente Kunden gewinnen, um eine Dynamik und internes Vertrauen in die Fusion aufzubauen.
• Die Führungskräfte, die die Integrationsbemühungen leiten, müssen die Notwendigkeit erkennen, wichtige Supportmitarbeiter sowie Vertriebsmitarbeiter zu identifizieren und zu halten.
• Die Führungskräfte sollten das fusionierte Kundenportfolio überprüfen und harte Entscheidungen darüber treffen, wer neue Investitionen rechtfertigt und wer möglicherweise abgestoßen oder weniger beachtet wird.

Nachfolgend sind führende Praktiken für das Change Management aufgeführt, um Veränderungen besser zu ermöglichen:

• Bewerten Sie die Bereitschaft für Veränderungen (aktueller Zustand): Organisationen müssen ihren aktuellen Zustand bewerten, was die Messung des Grads der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und die Feststellung einschließt, ob der Zweck der Veränderung von allen Beteiligten klar verstanden wird.
• Entwicklung einer Veränderungsstrategie und -architektur: Organisationen sollten eine explizite Strategie und Struktur entwickeln, die sowohl die Art als auch die Abfolge von Kommunikation, Aktivitäten und Ressourcen definiert, die für den Veränderungsprozess erforderlich sind. Die kollektive Verantwortung für die Veränderung und den Erfolg sollte hervorgehoben und gefördert werden.
• Erhöhung der individuellen und Team-Kapazitäten: Organisationen sollten Schritte unternehmen, um die Fähigkeit sowohl von Einzelpersonen als auch von Teams zu erhöhen, erfolgreich in der neuen Umgebung nach der Unternehmensvision zu handeln.
• Bewertung der Kultur und der Anpassung an den Wandel: Die Führung muss die Anpassung der aktuellen Kultur an den Veränderungsprozess bewerten und neue kulturelle Werte und Verhaltensweisen entwickeln, um das Unternehmen zu unterstützen.
• Organisationsdesign und Leistungsmanagement: Dies beinhaltet die Entwicklung von Systemen für die Schulung der Mitarbeiter sowie die Messung und Belohnung ihres Erfolgs.
• Schulung: Schulungen sind von zentraler Bedeutung für die kontinuierliche Unterstützung der Mitarbeiter während der Veränderungs- und Transformationsinitiativen. Maßgeschneiderte, effektive Schulungen können den Mitarbeitern helfen, alle Arten von Veränderungen zu bewältigen, von System-Upgrades über Richtlinienaktualisierungen bis hin zu neuen Informationsflussprozessen.

Im M&A-Kontext wurde die Due Diligence traditionell als die rechtliche, finanzielle und betriebliche Analyse definiert, die ein Käufer durchführt, um die Darstellung des Unternehmens durch den Verkäufer zu validieren, und die sich in erster Linie darauf konzentriert, die Risiken des Käufers zu identifizieren, wenn er ein Unternehmen übernimmt. Das kritischste Element bei der Planung einer Due Diligence ist, dass das Team die Geschäftsziele hinter der Akquisition versteht. Dieses Verständnis hilft dem Team, Prioritäten bei der Durchführung der Due Diligence zu setzen und zu bestimmen, welche Informationen wichtig sind und welche übersprungen werden können. Ein vorrangiges Geschäftsziel sollte darin bestehen, die angestrebten Wertquellen bei Transaktionen zu ermitteln, die häufig entweder als kombinatorisch oder transformatorisch kategorisiert werden.

Im Gegensatz zu Private Equity Häusern verfolgen wir als Family Office eine sehr langfristige Perspektive. Während einer typischen langjährigen Partnerschaft mit einem Portfoliounternehmen sind wir bestrebt, unseren Managementpartnern die umfangreiche operative und finanzielle Erfahrung unseres Netzwerks aus der Praxis zur Verfügung zu stellen. Als Beiratsmitglieder unserer Portfoliounternehmen schaffen wir zusammen mit dem Management ein kooperatives Umfeld, um eine starke Ausrichtung des Unternehmens zu gewährleisten.

Um eine Transaktion erfolgreich abzuschließen, wird eine Vielzahl von Ressourcen benötigt. Für die Durchführung der Due Diligence, die Integrationsplanung und die Durchführung der Integration sind Fachkenntnisse in den Bereichen Recht, Rechnungswesen, Finanzen, Personalwesen (HR), Steuern, Lieferketten, IT, Risiko-/Compliance-Management, Prozessumgestaltung, Markenmanagement, Projektmanagement und Änderungsmanagement erforderlich. Berater können eingesetzt werden, um Ressourcen- und Themenlücken zu füllen, wo dies notwendig ist. Da die Bedürfnisse jedes Unternehmens unterschiedlich sind, sollten Sie nach Beratern Ausschau halten, die ein flexibles Geschäftsmodell anbieten.

Viele Studien schätzen die Misserfolgsquote von M&A-Transaktionen in Bezug auf die Erfüllung der Erwartungen auf 70 bis 90 %. Eine solche Leistung ist bei fast allen Unternehmungen inakzeptabel, aber im Laufe der Zeit werden alte Lektionen in Bezug auf das Scheitern von M&A-Transaktionen von vielen Unternehmen immer wieder neu gelernt. Es stellt sich die Frage, welche Rolle der Vorstand bei der Überwachung des Prozesses des Screenings, der Auswahl und der Verfolgung von M&A-Kandidaten, des Abschlusses von M&A-Transaktionen und der Integration von fusionierten und erworbenen Unternehmen spielt, wobei der Schwerpunkt auf der Reduzierung des Risikos bei M&A-Aktivitäten liegt. Die Rolle des Vorstands ist unterschiedlich, je nachdem, ob es sich bei einer Transaktion um eine Übernahme oder einen Verkauf handelt. Das Management treibt typischerweise die M&A-Aktivitäten auf der Käuferseite voran, während der Vorstand die vorgeschlagenen Transaktionen prüft und genehmigt und in Bezug auf die strategische Eignung, die Preisgestaltung, die Finanzierung, die Strukturierung, die Due-Diligence-Prüfung, die Integrationspläne und die Offenlegung berät. Die oben erwähnte hohe Misserfolgsquote deutet darauf hin, dass die Rolle des Vorstands vor allem darin bestehen sollte, die Annahmen zu bewerten, die den Pro-forma-Abschlüssen nach dem Zusammenschluss zugrunde liegen, und wichtige Risiken und Unsicherheiten im Vergleich zu den Chancen der Transaktion im Kontext der Risikobereitschaft des Unternehmens zu beurteilen. Diese Rollen sind auch für die Überwachung von M&A-Transaktionen relevant. Da der Vorstand für die Genehmigung des strategischen Plans eines Unternehmens verantwortlich ist, sollte er geplante Akquisitionen im Kontext dieses Plans und der Risikobereitschaft des Unternehmens bewerten. Daher sollte der Vorstand die strategischen Grundlagen einer geplanten M&A-Transaktion verstehen, um die Einschätzung des Managements zu den Vorteilen der Transaktion zu bewerten. Wenn die Strategie Wachstum durch Akquisitionen vorsieht, muss sich der Vorstand vergewissern, dass das Managementteam aus Personen besteht, die über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, um Transaktionen durchzuführen und die erworbenen Unternehmen zu integrieren. Der Vorstand sollte konstruktiv mit der Geschäftsleitung zusammenarbeiten, um die M&A-Strategie des Unternehmens zu formulieren und sicherzustellen, dass alle M&A-Aktivitäten mit der Strategie übereinstimmen. Der Vorstand muss die mit dem Geschäft verbundenen Risiken und die damit einhergehenden kulturellen und personellen Fragen verstehen. Am wichtigsten ist, dass er versteht, warum die Transaktion im Kontext der strategischen Passung und des zusätzlichen Wertzuwachses durchgeführt wird. 

Die meisten Due-Diligence-Teams umfassen mindestens juristisches, steuerliches und buchhalterisches Fachwissen, wobei zusätzliche Ressourcen für die Bereiche Personal, IT, Produktion, Umwelt und andere Betriebsbereiche eingesetzt werden. Die genaue Zusammensetzung des Teams hängt von vielen Faktoren ab: der Art des Geschäfts, der Branche, dem geografischen Standort, der Größe des Käufers, dem Zugang zu Ressourcen und dem Grad der M&A-Expertise und -Erfahrung des Teams. Es gibt zwei Schlüsselfaktoren, die bei der Zusammenstellung eines effektiven Due-Diligence-Teams zu beachten sind:

• Relevante und zeitnahe Branchenerfahrung ist entscheidend und sollte in allen Bereichen der Due Diligence berücksichtigt werden, einschließlich Recht, Steuern, Buchhaltung und Markt sowie Betrieb.
• Führende Rollen sollten mit Personen besetzt werden, die über tiefgreifende Branchen- und Funktionserfahrung verfügen.

Während einer typischen langjährigen Partnerschaft mit einem Portfoliounternehmen sind wir bestrebt, unseren Managementpartnern die umfangreiche operative und finanzielle Erfahrung unseres Netzwerks aus der Praxis zur Verfügung zu stellen. Als Beiratsmitglieder unserer Portfoliounternehmen wollen wir mit dem Management ein kooperatives Umfeld schaffen, um eine starke Ausrichtung des Unternehmens zu gewährleisten.

Wir fokussieren Beteiligungen an kleinen und mittelständischen Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Dabei vertreten wir einen langjährigen Anlagehorizont um so zusammen mit unseren Partnern nachhaltig Werte zu schaffen. Wir haben uns auf die Branchen E-Commerce, Konsumgüter, Gesundheit & Medizintechnik, Mess-, Steuer- und Regeltechnik sowie Dienstleistungen fokussiert, wobei wir unsere Investitionen nicht auf diese Branchen limitieren wollen.

Wie bereits erwähnt, haben M&A-Transaktionen eine gemischte Erfolgsbilanz bei der Erzielung der angestrebten finanziellen Renditen, was auf die zahlreichen dargestellten Risiken zurückzuführen ist. Da die Vorstände bei diesen Transaktionen eine aktivere Rolle bei der Risikoüberwachung übernehmen, benötigen sie Unterstützung, um die Risiken unabhängig bewerten zu können und zu verstehen, ob die Geschäftsleitung ein angemessenes Risikomanagement für diese Transaktionen plant und durchführt. Wenn die Transaktionen dann dem Vorstand präsentiert werden, müssen die Vorstände die inhärenten Risiken verstehen. Vor allem aber müssen sie verstehen und zustimmen, warum die Transaktion im Kontext der strategischen Eignung und des zusätzlichen Wertzuwachses durchgeführt wird. Die Interne Revision sollte versuchen, so früh wie möglich in den M&A-Prozess eingebunden zu werden und eine wertschöpfende Unterstützung zu leisten, indem sie eine Risikobewertung durchführt, einschließlich der Bewertung des Unternehmensstrategieprozesses, insbesondere im Hinblick auf Wachstum durch Akquisitionen. Sobald eine Akquisitionsstrategie festgelegt wurde, kann eine Überprüfung durch die Revision von großem Wert sein, wenn ihre Erkenntnisse darauf ausgerichtet sind, das Unternehmen auf die Diversifizierung vorzubereiten. Ein risikobasierter Ansatz der Internen Revision bei M&A-Projekten kann sich auf die Identifizierung von Risiken konzentrieren und dem Unternehmen helfen, zu bestimmen, welche Ereignisse oder Umstände ein Hindernis für die Erfüllung der angestrebten Synergien darstellen könnten. Das Management kann die Hauptziele des Zusammenschlusses oder der Übernahme festlegen und die interne Revision kann den Prozess der Festlegung dieser strategischen Ziele, den Überwachungsprozess und den Grad der Risikominderung bewerten.

Verkäufer konzentrieren sich oft auf den Kaufpreis, wenn sie einen Verkauf erwägen. Die meisten Verkäufer sind bestrebt, den Erlös aus dem Verkauf ihres Unternehmens zu maximieren. Diese Denkweise ist absolut sinnvoll. Sie wollen ihr Lebenswerk zu Geld machen. Viele haben sparsam gelebt und ihr Geld in das Unternehmen gesteckt, anstatt es zu veräußern. Der Verkauf des Unternehmens ist daher der richtige Zeitpunkt, um die Mühen des Lebens zu Geld zu machen.

Einige Käufer, die bei der Bewertung vermeintlich zu viel bezahlt haben, können später motiviert sein, einen Teil des "überhöhten Kaufpreises" während der Transaktion zurückzubekommen. Ihr Ansatz zur Minimierung ihrer Ausgaben kann verschiedene Formen annehmen. Hier einige der gängigsten Methoden, die von Käufern zur "Normalisierung" ihrer Ausgaben verwendet werden:

Werfen wir zunächst einen Blick auf die Mentalität der an einer Transaktion beteiligten Parteien. Verkäufer werden in der Regel zu gleichen Teilen von Emotionen und Pragmatismus geleitet. Sie sind zwar in der Regel kompetente Geschäftsleute, aber sie erwägen auch den Ausstieg aus einem Unternehmen, das ihnen sehr am Herzen liegt. Sie wollen ihre Mitarbeiter schützen. Sie wollen sicherstellen, dass dieses Unternehmen und sein Erbe einem Käufer anvertraut werden, der sich umsichtig um das Unternehmen kümmert. Käufer hingegen neigen dazu, rücksichtslos pragmatisch zu sein, wenn es um eine Transaktion geht. Unabhängig davon, ob sie aus eigenen oder fremden Mitteln investieren, muss jede Entscheidung begründet werden. Für jede Entscheidung muss es einen Business Case geben. Sie messen in Form des internen Zinsfußes (IRR), der Kapitalrendite (ROI) und des Multiple on Invested Capital (MOIC) - auch bekannt als Cash on Cash Return. Sie können und wollen sich bei der Entscheidungsfindung nicht von Emotionen leiten lassen, da sie jede kritische Entscheidung begründen müssen. Das Zusammentreffen dieser beiden unterschiedlichen Denkweisen und die daraus resultierenden Entscheidungsansätze sind oft die Ursache für Probleme bei einer Transaktion.

Wie bereits erwähnt können Käufer, die aus ihrer Komfortzone herausgeholt wurden, in der Regel nach Möglichkeiten suchen, die Transaktion neu zu verhandeln. Dies kann offen geschehen, in Form einer Kaufpreisreduzierung, oder heimlich, etwa durch ein künstlich hoch angesetztes Nettoumlaufvermögen. Betrachten wir zunächst den ersten Fall. Eine Transaktionsanpassung liegt vor, wenn eine der Parteien einer Transaktion, in der Regel der Käufer, versucht, Komponenten der Transaktion zu ändern, die bereits in der Absichtserklärung vorgesehen und vereinbart wurden. Dies geschieht häufig in Form einer Kaufpreisreduzierung, kann aber auch in Form einer Änderung der Transaktionsstruktur erfolgen, z. B. von einem Sharedeal zu einem Asset-Deal. In anderen Fällen wird die Barzahlung beim Abschluss in eine bedingte Zahlung oder einen Verkäuferdarlehen umgewandelt. Die Käufer machen geltend, dass ihr Angebotspreis während der Due-Diligence-Prüfung nicht gerechtfertigt war. Vielleicht stellen sie bei der Prüfung der Ertragsqualität fest, dass das EBITDA 10 Prozent niedriger ist als erwartet. Wenn sie ihr Angebot als ein Vielfaches des EBITDAs ausgedrückt haben, würden sie in der Regel das exakte Vielfache auf das neue, niedrigere EBITDA anwenden, um einen neuen Kaufpreis zu ermitteln. Einige Käufer werden behaupten, dass das Unternehmen unterkapitalisiert ist und dass sie gezwungen sind, dem Unternehmen Kapital zuzuführen, um die von den derzeitigen Eigentümern aufgeschobenen Investitionsausgaben zu kompensieren. Oft verwechseln sie CapEx für die Instandhaltung mit CapEx für das Wachstum. Letzteres ist ihre Pflicht und der Verkäufer sollte niemals mit dieser Verantwortung belastet werden. Der übergeordnete Punkt ist, dass der Käufer, weil er bei der Bewertung überfordert war, nach Möglichkeiten suchen wird, sich den Wert der Transaktion zurückzuholen. Er wird wachsam sein und bei jeder Anomalie sofort zuschlagen. Verkäufer sind gut beraten, auf der Hut zu sein. Ein professioneller M&A-Berater auf der Verkäuferseite kann an dieser Front einen enormen Nutzen bringen.

Transaktionsanpassungen können auch subtilere Formen annehmen. Eine klassische Methode für Käufer, den Verkaufserlös für den Verkäufer zu reduzieren, ist die Manipulation des Net Working Capital (NWC)-Ziels. Das Nettoumlaufvermögen ist ein Maß für die Liquidität und Solvenz eines Unternehmens. Die Formel ist einfach. Umlaufvermögen (im Allgemeinen ohne Kasse) minus kurzfristige Verbindlichkeiten. Die kritischen Posten sind in der Regel die Forderungen, die Vorräte und die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Anstatt dem Käufer die Bilanz bei Abschluss einfach so zu übergeben, wie sie ist, verlangen die Käufer, dass ein "normalisiertes Niveau" des NWC im Unternehmen belassen wird. Warum ist das so? Wenn die Bilanz bei Abschluss unverändert übernommen würde, hätte der Verkäufer den Anreiz, die Zahlung von Verbindlichkeiten zu verzögern und die Einziehung von Forderungen zu beschleunigen. Der Verkäufer könnte den Kunden einen Nachlass von 10 oder sogar 20 Prozent anbieten, wenn sie innerhalb von 5 Tagen statt der üblichen 30 Tage zahlen. In diesem Fall könnte der Käufer eine umgekehrte Bilanz erben. Um dies zu vermeiden, überprüfen wir die monatlichen betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) im Laufe der Zeit, um einen Zielwert für den NWC zu ermitteln. Wie viel NWC sollte das Unternehmen haben, um so zu arbeiten, wie es war? Käufer führen ihre Analyse auf Basis der historischen BWAs durch. Die Verkäufer machen die ihre, und es wird ein Zielwert ausgehandelt. Sobald das Ziel festgelegt ist, analysieren beide Seiten einige Tage vor dem Abschluss die vorläufige Bilanz bei Abschluss und vergleichen den NWC mit dem Ziel. Wenn der tatsächliche NWC unter dem Zielwert liegt, den Kaufpreis um den Fehlbetrag zu reduziert. Liegt der tatsächliche NWC über dem Zielwert, wird der Kaufpreis erhöht. Hier wird deutlich, wie sinnvoll diese Zielvorgabe ist. Der Käufer hat die Motivation, das Ziel so hoch wie möglich anzusetzen und der Verkäufer so niedrig wie möglich. Ein Verkäufer, der nicht angemessen vertreten wird, kann einen erheblichen Verlust an Verkaufserlösen erleiden, nur weil er bei den NWC-Verhandlungen unterlegen war.

Die meisten Verkäufer wollen ihren Kaufpreis maximieren. Sie haben ein ganzes Leben lang Blut, Schweiß und Tränen in ihr Unternehmen gesteckt und möchten wissen, dass diese Arbeit einen Wert hat. Wenn Käufer jedoch über ihre Verhältnisse leben, suchen sie oft nach Möglichkeiten, überschüssige Ausgaben wieder hereinzuholen. Ein Verkäufer, der nicht angemessen vertreten wird, kann einem professionellen Käufer unterlegen sein. Wir haben oben einige der spezifischen Möglichkeiten aufgezeigt, wie ein Käufer den Kaufpreis für sich zurückholen kann. Ihr Vorgehen kann offen oder verdeckt sein. Das Wichtigste ist, dass Sie auf der Hut sind und sich von Fachleuten vertreten lassen, die sich mit der Taktik dieser Käuferstrategien auskennen.

Die Forschung zeigt, dass organisatorische und personelle Fragen für den Erfolg der meisten Akquisitionsintegrationen von entscheidender Bedeutung sind.
Gehen Sie proaktiv an diese Themen heran, wie z.B.:
- Beurteilung der Kultur und Ausrichtung
- Beurteilung der Führungskräfte
- Bindung von Talenten
- Rationalisierung von Leistungen und Vergütungen
Identifizieren Sie die Werttreiber von Fusionen und Übernahmen früh im Prozess und übersetzen Sie diese in eine M&A-Vision und eine Scorecard.
Beginnen Sie mit der detaillierten Integrationsplanung während der Due Diligence: Das wichtigste Ergebnis der Due Diligence sollte der 100-Tage-Plan sein. Daher sollte der 100-Tage-Plan nicht so sehr darauf ausgerichtet sein, herauszufinden, "was zu tun ist", sondern eher darauf, "wie" die angestrebten Synergien und die während der Due Diligence identifizierten Deal Drivers zu realisieren sind.
Verantwortlichkeit fördern: Das Senior Management Team muss für den Erfolg des Deals und das Erreichen der angestrebten Synergien verantwortlich bleiben. Der Erfolg kann nicht einfach an einen Integrationsprojektleiter und sein Team delegiert werden.

Wenn Sie daran interessiert sind, Ihr Unternehmen zu verkaufen oder Sie professionelle Beratung benötigen, sprechen Sie uns gerne an. An unserem Standort in Düsseldorf erreichen Sie uns telefonisch unter +49 211 86 29 39 0 oder senden Sie uns eine E-Mail an info(at)cjhfo.de.

Um die Fähigkeit einer Organisation zu verbessern, ihre angestrebten Ziele für jede Transaktion zu erreichen, sollten sie sich die Zeit nehmen, ein maßgeschneidertes Change-Management-Programm zu entwickeln und durchzuführen. Dies sollte sich sich auf Bildungs- und Sensibilisierungsmaßnahmen konzentrieren, die den Mitarbeitern helfen sollen, sich an die Veränderungen, die bei diesen Transaktionen auftreten, anzupassen. Ein strategisches Change-Management-Programm kann dabei helfen:

• Geschwindigkeit der Einführung von kombinierter oder umgewandelter Prozesse und Systeme: Die Kommunikation über Veränderungen konzentriert sich in der Regel auf die erwarteten Ergebnisse (z. B. ein neues System wird bis zu einem Datum X für eine Gruppe von X Mitarbeitern eingeführt). Die tatsächliche Geschwindigkeit, mit der die Veränderung angenommen wird, hängt jedoch davon ab, ob sich die Mitarbeiter der Notwendigkeit der Veränderung bewusst sind, ob sie unbeantwortete Fragen oder offene Bedenken haben und ob sie sich dazu entschließen, vollständig an der Veränderung mitzuwirken.
• Antrieb für die letztendliche Nutzung: Kommunikation und Schulung beeinflussen den Grad des Verständnisses oder die Einstellung der Mitarbeiter in Bezug auf die Nutzung eines neuen Prozesses oder die Akzeptanz einer neuen Richtlinie. Die Mitarbeiter müssen an die Änderung glauben, die Änderung verstehen und über ausreichende Kenntnisse verfügen, um die Änderung erfolgreich umsetzen zu können.
• Sicherstellung der Kompetenz: Wie effektiv die Mitarbeiter sind, wenn sie mit der Umsetzung der Änderung beauftragt werden, hängt direkt mit der kumulativen Verbesserung jedes einzelnen Mitarbeiters zusammen, der seine Arbeit aufgrund der Änderung anders erledigen wird.

CJHFO verfolgt bei all seinen Investitionen eine langfristige Perspektive. Nachdem wir in ein Unternehmen investiert haben, arbeiten wir mit dem Management zusammen, um das Potenzial des Unternehmens zu maximieren, was normalerweise Jahre dauert. Die Entscheidung, wann verkauft werden soll, wird in enger Zusammenarbeit mit unseren Managementpartnern getroffen. In der Regel sind wir für sechs bis neun Jahre an einem Unternehmen beteiligt.

Private Equity steigert den Wert eines Unternehmens auf vielfältige Weise. Eine gründliche Due-Diligence-Prüfung bringt sowohl die Stärken als auch die Schwächen eines Unternehmens ans Licht und liefert damit eine solide Grundlage für die Investition. Durch die Ausrichtung auf Wachstumssektoren und neue Märkte können sich Private-Equity-Investoren auf eine bessere Umsatzgenerierung und die Umsetzung von Programmen zur Steigerung der betrieblichen Effizienz konzentrieren. Neben der Kostenreduzierung gewinnt organisches Wachstum zunehmend an Bedeutung, da Wachstum durch Akquisitionen immer schwieriger zu realisieren ist.

Es ist auch entscheidend, eine Struktur zu etablieren, in der sowohl die Investoren als auch die Geschäftsleitung eine gemeinsame Eigentümervision teilen und motiviert sind, den Wert zu maximieren. Aktive Eigentümerschaft, effektive organisatorische Veränderungen und leistungsfähige Anreizsysteme sind Teil eines praxisorientierten Unternehmensführungsmodells, das konstante und scharfe Aufsicht, definierte Ziele und Zeitpläne, disziplinierte Entscheidungsfindung und entsprechende Ressourcen umfasst. Letztlich führt dieser Ansatz dazu, dass Unternehmen, die sich im Besitz von Private Equity befinden, eine bessere Performance aufweisen als vergleichbare Unternehmen in öffentlichem Besitz mit relativen Benchmarks.

Studien haben gezeigt, dass Deals mit robusten Integrationsplänen, die durch explizite Prinzipien und Richtlinien für die Integrationsphase gestützt werden, einen höheren Shareholder Value liefern. Die Treiber dahinter sind typischerweise detaillierte Tag-1- und 100-Tage-Pläne, die den Rahmen für einen schnellen Integrationsprozess bilden, der Synergien/Transformationsmöglichkeiten in einem erwarteten Zeitrahmen verfolgt.

M&A-Transaktionen benötigen die volle Unterstützung der Mitarbeiter, um erfolgreich zu sein, weshalb die Bedeutung strategischer Kommunikationsprogramme mit großer Reichweite und tiefgreifender Wirkung nicht hoch genug eingeschätzt werden kann. Insbesondere bei groß angelegten Integrationsbemühungen können maßgeschneiderte Kommunikationsprogramme, die das Tempo und die Dringlichkeit der Veränderungen klar umreißen und den Mitarbeitern die Frage "Was ist für mich drin?" beantworten, dazu beitragen, das Engagement der Belegschaft und die Akzeptanz der neuen Prozesse und Richtlinien zu fördern. Einige Best Practices für die Entwicklung einer effektiven Kommunikationsstrategie, die zur Unterstützung der Veränderungsbemühungen beiträgt, umfassen:

• Entwicklung eines formalen Kommunikationsprozesses und -programms, einschließlich eines Lexikons und eines Leitfadens für das Branding, mit Hilfe von Kommunikationsführungskräften wie HR- und Betriebsleitern.
• Bewertung der besten Methodik zur raschen Aufklärung und Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Veränderungsvision (d. h. die Vision des zukünftigen Zustands, die von der Geschäftsführung festgelegt wurde), Erstellung von unterstützenden Materialien, einschließlich einer "Kommunikationslandkarte", die definierte Kommunikationsmethoden, -botschaften und -ereignisse skizziert
• Festlegung von Messgrößen für Kommunikationsfeedback und -effektivität
• Entwicklung von maßgeschneiderten Kommunikations- und Schulungsinstrumenten für die Mitarbeiter an der Front, um den Wissenstransfer und Verhaltensänderungen während der Integration zu unterstützen

In jede Transaktion, die CJHFO tätigt, fließt unser Kapital mit ein. Gelegentlich arbeiten wir zudem mit Co-Investoren, wobei wir ein weitreichendes Beziehungsnetzwerk zu einer Vielzahl an Investoren pflegen. Dazu zählen institutionelle Kapitalgeber, sowie ausgewählte Unternehmerfamilien, die selber über Jahrzehnte erfolgreich Unternehmen geführt haben.

PE-Firmen investieren in der Regel Gelder, die sie im Auftrag von Gruppen von Einzelpersonen, Pensionsfonds und anderen großen Organisationen verwalten.

Das oberste Ziel von Private-Equity-Investoren ist es, Werte zu schaffen. Daher suchen sie nach qualitativ hochwertigen Managementteams mit einem glaubwürdigen Plan zum Wachstum ihres Unternehmens. Private-Equity-Investoren sind langfristige Investoren und arbeiten mit dem Management des Unternehmens zusammen, um die Leistung und die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu verbessern, indem sie die Anreize angleichen, die Geschäftspläne verbessern, operative Verbesserungen vornehmen und die Unternehmensführung stärken. Mit dieser Mentalität des Kaufens und Aufbauens, gepaart mit einer disziplinierten Herangehensweise an die Unternehmensführung, zeigen Private-Equity-Investoren eine Flinkheit und Anpassungsfähigkeit, die den Wert ihrer Investition erhöht und sicherstellt, dass der Wert in der Zukunft realisiert werden kann.

Fusionen und Übernahmen sind aus mehreren Gründen ein wichtiger Bestandteil der Wachstumsstrategien vieler Unternehmen. Sie sind eine Möglichkeit, Marktanteile zu vergrößern oder Zugang zu neuen Vertriebskanälen, Märkten und Produkten zu erhalten. Sie können dem Unternehmen neue Fähigkeiten, Zugang zu Technologie oder Know-how oder Zugang zu Talenten verschaffen, die für das Wachstum erforderlich sind und helfen so Unternehmen, betriebliche Synergien zu nutzen. In Branchen, die sich aufgrund von Überkapazitäten konsolidieren, können Unternehmen Möglichkeiten erkennen, Wettbewerbsvorteile durch einen größeren Umfang zu erzielen, um die Betriebsabläufe zu verbessern. Diese Möglichkeiten zur Kosteneinsparung und Effizienzsteigerung entstehen durch Technologie, Globalisierung, Regulierung und andere Marktentwicklungen, die die Bedeutung einer Vergrößerung oder einer erhöhten Reichweite aus Wettbewerbssicht erhöhen. Unternehmen können versuchen, das Umsatz- und Margenwachstum durch die Nutzung spezifischer kundenorientierter Initiativen zu steigern, um langfristigen Wert zu schaffen. Kundenorientierte Möglichkeiten konzentrieren sich typischerweise auf die Verbesserung der Go-to-Market-Strategie und das Erreichen höherer Umsatzziele durch spezifische Wertschöpfungsmaßnahmen (z. B. Erweiterung des Produkt- und Serviceangebots, geografische Expansion, Akquisition von Forschung und Entwicklung [F&E] und anderen Talenten, bessere Positionierung innerhalb der Wertschöpfungskette, Verbesserung des Markenmanagements und Verbesserung des Kundenerlebnisses). Unternehmen können M&A als strategisches Instrument zur Transformation des Unternehmens einsetzen, indem sie neue Wege der Geschäftstätigkeit schaffen, um die Wettbewerbsposition zu erhalten oder zu verbessern. Dies kann durch eine Akquisition geschehen, die die Schaffung eines deutlich neuen Wertangebots für die Kunden ermöglicht, die die grundlegende Art und Weise verändert, wie in der Branche Geld verdient wird und gewaltige Ressourcenvorteile bei der Bedienung der Kunden schafft (z. B. Mitarbeiter, Technologie, Einrichtungen, Kanäle, Marken) und/oder die die Neugestaltung von Prozessen, die den Wert für die Kunden steigert, ermöglicht. Im Wesentlichen geht es bei der Entscheidung, ob eine Fusion oder eine Übernahme angestrebt werden soll oder nicht, darum, bereits zu Beginn der Transaktion und während des gesamten Integrationsprozesses einen klaren Überblick über die neuen Möglichkeiten zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und Wert zu haben.