Wie wichtig die reibungslose Nachfolgeplanung bei Familienunternehmen ist, zeigt sich beim Ausstieg der obersten Person der Unternehmerfamilie und der Frage nach einer passenden Nachfolge. Die Nachfolgeplanung ist das A und O bei familiengeführten Unternehmen im deutschen Mittelstand. Bei großen Familien mit vielen Familienmitgliedern, die sich über mehrere Generationen erstrecken, nimmt die Komplexität deutlich zu. Damit erhöht sich der Druck auf die Berater, die Gespräche in konstruktive Bahnen zu lenken.
In den vergangenen Jahren haben wir eine mittelständische Familie bei der Nachfolgeplanung beraten. Der Unternehmer hat die Führung der mittelständischen Unternehmensgruppe an seine Kinder übertragen. Zur Geschäftsführerin des operativen Unternehmens hat er seine älteste Tochter ernannt. Sein Sohn, der ebenfalls in das Familienunternehmen involviert ist, soll nun die Holdinggesellschaft der Familie leiten.
Diese Ernennungen mögen für ein Familienunternehmen vorhersehbar erscheinen, aber kein Unternehmen sollte die Sorgfalt unterschätzen, die für einen erfolgreichen Generationswechsel erforderlich ist. Je größer die Familie wird, desto weniger fühlt sich jede Generation mit den Werten und Absichten des Gründers verbunden und desto geringer ist möglicherweise der Wunsch, dessen Erbe fortzuführen. Daher investieren erfolgreiche Familienunternehmen viel Zeit und intensive Beratung, um einen stabilen Übergang zu erreichen, der weder der Familie noch dem Unternehmen schadet.
In mittelständischen Familienunternehmen jeder Größe sind regelmäßig Familienmitglieder in prominenten Führungspositionen zu finden. Dies kann der externen Marke durch ein Gefühl der Kontinuität zu Gute kommen und verleiht dem Unternehmen einen Sinn, der in großen "gesichtslosen" Firmen nicht zu finden ist. Familienunternehmen haben sich auch in Krisenzeiten als widerstandsfähiger erwiesen, da sie in der Lage sind, über Generationen hinweg eine langfristige Perspektive zu entwickeln. Die ererbten Werte der Familie können sich auf das Unternehmen auswirken und umgekehrt, so dass das Erbe und der gemeinsame Zweck der Familie die Generationen überdauern. Bei der Überlegung, ob ein Unternehmen ein Familienunternehmen über mehrere Generationen werden oder bleiben soll, gibt es jedoch einige wesentliche Bereiche, auf die sich Familienunternehmen konzentrieren sollten, um einen erfolgreichen Übergang zu gewährleisten.
1. Eigentumsverhältnisse
Beim Übergang von den Gründern auf die nächste Generation müssen die Unternehmenseigentümer überlegen, ob die nächste Generation alle die gleiche Anzahl von Anteilen besitzen wird. Dies mag sich wie eine Demokratie anfühlen, aber wenn ein Kind aussteigen möchte und seine Anteile an ein Geschwisterkind oder einen Drittinvestor überträgt, kann das Gleichgewicht schnell gestört werden. Die Gründergeneration sollte sich überlegen, wie ein solcher "Ausstieg" oder eine "Beschneidung des Baumes" gehandhabt werden soll und wie die Anteile bewertet werden, um mögliche Streitigkeiten oder Spannungen zu vermeiden.
Obwohl es verlockend sein kann, die Gesellschafter zu binden, indem man verlangt, dass die Geschäftsanteile nur in der Familie weitergegeben werden, kann dies ein Rezept für Streitigkeiten sein, wenn die Gesellschafter sich gefangen fühlen und nicht in der Lage sind, einen monetären Wert zu erzielen. Mitverkaufsrechte und -pflichten (Tag-Along/ Drag-Along) sowie eine detaillierte Gesellschaftervereinbarung können nützlich sein, um die rechtlichen Leitplanken festzulegen, unter denen das Unternehmen verkauft werden kann. Die Gründungsmitglieder könnten auch die Verwendung von Treuhandstrukturen in Betracht ziehen, um das Unternehmenseigentum besser zu verwalten und die Kontrolle über die Geschäftsführung bei einem Beirat zu belassen, der für die Familie handelt. Dies kann eine attraktive Option für den Schutz von Vermögenswerten und die zentrale Kontrolle eines Stimmrechtsblocks sein. Hängt aber von der Auswahl von Treuhändern ab, die das Unternehmen verstehen. Häufig werden professionelle Treuhänder gewählt, die jedoch unengagiert und konservativ sein können.
Unternehmenseigentümer müssen auch überlegen, ob familienfremde Personen, zu denen in einigen Fällen auch Ehepartner, adoptierte oder uneheliche Kinder gehören, am Unternehmen beteiligt werden können. Es sollte auch darüber nachgedacht werden, ob externe Finanzinvestoren wie etwa Private-Equity oder Family Offices zulässig sind und wie für familienfremde Führungskräfte Anreize geschaffen werden können, wenn sie nicht Eigentümer werden können. Es ist wichtig, den Begriff "Familie" zu definieren und zu klären, ob die Zugehörigkeit zur Familie automatisch ein Mitspracherecht im entsprechenden Forum bedeutet.
2. Geschäftsführung
Um ein erfolgreiches Erbe anzutreten, sollten mittelständische Familienunternehmen die Schaffung eines Rahmens in Erwägung ziehen, damit die Familienmitglieder wissen, in welchem Umfang sie Führungspositionen übernehmen können. In der Familie unseres Beispiels arbeitete die Tochter bei einer Unternehmensberatung, bevor sie in das Familienunternehmen eintrat, und der Sohn absolvierte ein MBA Studium. Die Eigentümer müssen sich überlegen, ob und welche Qualifikationen ein Familienmitglied haben muss, bevor es im Unternehmen arbeiten und sich gegenüber anderen Führungskräften beweisen kann.
Die Vergütung kann ein heikles Thema sein, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen geht. Für den Unternehmer im Beispiel war es ein Leichtes, über die Vergütung seiner Kinder zu entscheiden. Aber wenn die Gründergeneration nicht anwesend ist, wie soll dann die Vergütung festgelegt werden? Wenn die Familie Führungsaufgaben übernimmt und die Unternehmensgewinne zu sinken beginnen, wie entscheiden dann die Gesellschafter, welche Dividenden und Vergütungen ihnen zu zahlen sind? Es besteht auch die Möglichkeit, dass ein Kind beschließt, nicht im Unternehmen zu arbeiten. Sollen sie die gleiche Dividende erhalten wie die im Unternehmen tätigen Personen?
Ein Familienmitglied könnte auch die Richtung des Unternehmens ändern wollen. Alle Unternehmen müssen sich weiterentwickeln und anpassen. Aber ohne ausreichende Kontrollmechanismen kann es für Familienunternehmen schwierig sein, das Kernkapital zu erhalten. Wenn die Familie wächst, würde die Einrichtung einer Art Familienrat oder Familienforum den Gesellschaftern die Möglichkeit geben, die Richtung des Unternehmens mitzubestimmen und sich auf einen gemeinsamen Zweck, eine Vision und ein Leitbild zu einigen. Ein sorgfältig ausgearbeiteter Gesellschaftervertrag kann festlegen, welche Entscheidungen den Unternehmenseigentümern vorbehalten sind und wie eine Einigung erzielt werden kann. Zu diesen vorbehaltenen Angelegenheiten gehören beispielsweise der Verkauf des Unternehmens, die Auswahl der Geschäftsführung, der strategische Unternehmensplan, die Reinvestitionspolitik, die Kreditaufnahme und wohltätige Spenden.
3. Besteuerung
Da Familienunternehmen oft in mehreren Ländern tätig sind, müssen die Gründer berücksichtigen, wie sich dies auch auf die Besteuerung innerhalb der Generationen auswirken wird. In verschiedenen Ländern gelten unterschiedliche Steuervorschriften. Oft hängt die steuerliche Behandlung des Unternehmens vom Wohnsitzstatus des Familiengesellschafters ab.
Wenn ein Gründer also Kinder in den USA, im Vereinigten Königreich und in Frankreich hat, wird er feststellen, dass die Art und Weise, wie diese Anteile besteuert werden (z. B. im Todesfall, bei der Übertragung zu Lebzeiten oder beim Verkauf), drastisch variieren kann. Ein Familienunternehmen sollte - häufig über das Family Office - über eine Strategie verfügen, um die Beratung der Anteilseigner in den jeweiligen Ländern zu koordinieren.
Unserer Erfahrung nach müssen Gründer für eine erfolgreiche Nachfolgeplanung in mittelständischen Familienunternehmen einen klaren Plan haben, der es den Generationen ermöglicht, selbstbewusst ihren eigenen Weg zu gehen und gleichzeitig ihr Erbe zu sichern. Dies ist ein heikler Balanceakt zwischen dem Handeln im besten Interesse des Unternehmens und dem Management der Familienbeziehungen. Jedes Familienunternehmen hat seine eigene Dynamik, daher ist ein maßvoller, proaktiver Ansatz bei der Nachfolgeplanung von entscheidender Bedeutung.
