Häufig wird angenommen, dass eine M&A-Transaktion mit dem Abschluss der M&A-Transaktion vollzogen ist. Aber das ist nicht der Fall. Ein äußerst wichtiger Schritt findet nach dem Vollzug statt - die Integration, d. h. der Prozess der Eingliederung der Mitarbeiter, der Vermögenswerte und der Ressourcen des verkaufenden Unternehmens in das kaufende Unternehmen.
Eine richtig durchgeführte Integration bildet den Schlussstein einer erfolgreichen Transaktion. Sie ist ein entscheidender Schritt, um die Synergien zu heben und die erhofften Wertsteigerungen zu erzielen, die sich der Käufer von der Zusammenführung der Unternehmen verspricht. Es wird jedoch geschätzt, dass bei mehr als der Hälfte aller M&A-Transaktionen das kaufende Unternehmen das übernommene Unternehmen nicht richtig integriert. Eine schlecht durchgeführte Integration kann zu großer Unzufriedenheit auf Seiten des Verkäufers, des Käufers, der Mitarbeiter und weiterer Beteiligte wie Lieferanten, Kunden, Banken etc. führen und ist ein deutliches Zeichen für eine misslungene M&A-Transaktion.
Welche Schritte sollten Sie unternehmen, um eine erfolgreiche Integration zu gewährleisten?
Frühzeitig planen
Die Planung der Integration sollte bereits zu Beginn des M&A-Prozesses, idealerweise während der Due Diligence Phase, erfolgen. Dabei ist es für Verkäufer und Käufer von entscheidender Bedeutung, die Integrationspläne in dieser Zeit zu besprechen. Im Rahmen der Due Diligence Prüfung kann bereits ein Integrationsteam aufgestellt werden, in dem jedes Unternehmen vertreten ist, das von der M&A-Transaktion betroffen ist. Das Integrationsteam muss die potenziellen Auswirkungen auf die jeweilige Organisation gründlich untersuchen und bewerten. Dies kann dazu führen, dass potenzielle Probleme früh genug aufgedeckt werden. So lassen sich frühzeitig angemessene Entscheidungen bezüglich der Integration treffen.
Kürzlich berieten wir den Verkauf eines kleinen Beratungsunternehmens an ein großes Industrieunternehmen. Im Rahmen der Due Diligence Prüfung richtete der Käufer ein Projektteam für die Integration ein. Während der Due Diligence Prüfung untersuchte das Integrationsteam verschiedene Bereiche des verkaufenden Unternehmens. Darunter befand sich auch die Personalabteilung. Sie untersuchten detailliert die Personalleistungen wie Vergütung, Bonuspläne, medizinische Versorgung und betriebliche Altersvorsorge. Diese detaillierte Untersuchung deckte ein potenzielles Problem auf. Der Käufer musste den neuen Mitarbeitern des veräußernden Unternehmens vergleichbare Leistungen bieten wie seinen derzeitigen Mitarbeitern. Und das würde bedeuten, dass die Kostenbasis des gekauften Unternehmens steigen würde. Dies würde auch bedeuten, dass die neuen Berater im verkauften Unternehmen ihren Stundensatz erhöhen müssten.
Es gab eine Menge Analysen über die Auswirkungen einer Erhöhung der Stundensätze. Würden die Berater in der Lage sein die erhöhten Stundensätze zu verkaufen? Wie sah der Wettbewerb aus? Würden sie mit ihrer Fähigkeit, die Preise zu erhöhen, erfolgreich sein? Und wenn sie keinen Erfolg hätten, würde die Übernahme selbst in Frage gestellt werden? Diese Fragen konnten geklärt werden und die M&A-Transaktion wurde schließlich abgeschlossen. Der springende Punkt ist, dass eine frühzeitige Planung der Integration potenzielle Probleme zum richtigen Zeitpunkt aufdecken kann. So können die Punkte rechtzeitig angegangen werden, damit sie später nicht zu großen Hindernissen werden.
Klar kommunizieren
Eine gute Kommunikation mit dem Management, den Mitarbeitern und den Kunden ist für eine erfolgreiche Integration entscheidend. Die Kommunikation mit den wichtigsten Mitarbeitern und Führungskräften, die von der M&A-Transaktion betroffen sein werden, muss bereits in einem frühen Stadium des M&A-Prozesses erfolgen. Die Kommunikation mit allen Mitarbeitern und Kunden darf jedoch erst später erfolgen. In der Regel in den letzten zwei Wochen des Due Diligence Prozesses.
Die Bedeutung einer guten Kommunikation im Vorfeld der Integration ist elementar. Alle Beteiligten einer M&A-Transaktion wollen, dass die Kommunikation klar ist: Was passiert und wann es passiert. Wenn es zu Entlassungen kommen sollte, muss dies sofort bekannt gegeben werden. Die Mitarbeiter müssen darüber informiert werden, wer bleibt, wer geht und wer möglicherweise für eine Übergangszeit bleibt. Wenn es darüber hinaus zu Änderungen von Regeln und Richtlinien kommt, muss klar sein, wann und wie diese Änderungen erfolgen werden. Mit anderen Worten: Sie versuchen, die Unbekannten so weit wie möglich auszuschalten, denn es wird sonst zu Diskussionen, Unruhe und Unterbrechung der Arbeitszeit kommen. Die Menschen werden sich fragen, was mit ihnen geschehen wird. Man versucht, diese Ungewissheit so weit wie möglich zu beseitigen, damit sich die Leute auf ihre Arbeit konzentrieren können.
Umgekehrt kann schlechte Kommunikation ein Integrationskiller sein. So wurde ein kleines Softwareunternehmen mit Sitz in Berlin an einen riesigen multinationalen Softwarekonzern verkauft. Die wichtigsten Führungskräfte des kaufenden Unternehmens standen voll hinter der M&A-Transaktion. Aber die Produktmanager auf Arbeitsebene wurden nicht richtig über den Mehrwert der M&A-Transaktion für das Unternehmen und die Einbindung in ihre Produkte informiert. Aufgrund der schlechten Kommunikation haben diese Produktmanager die M&A-Transaktion nie unterstützt und sogar blockiert. Es wurde sogar noch schlimmer. Das kaufende Unternehmen schrieb die Anwendung um und brauchte dafür ein Jahr. In dieser Zeit verloren sie die erhofften Wachstumschancen, die die Software bot und letztlich auch der Grund für die M&A-Transaktion war. Die Moral von der Geschichte ist: Ein Käufer muss alle Beteiligten an Bord holen, um eine M&A-Transaktion erfolgreich zu unterstützen. Andernfalls könnte das Endergebnis katastrophal sein.
Wichtige Mitarbeiter schützen
Ein guter Integrationsplan mindert die Risiken des Scheiterns einer M&A-Transaktion. Dazu gehört natürlich auch der Schutz der Mitarbeiter durch einen guten Bindungsplan. Die folgenden Praxisbeispiele für gute Mitarbeiterbindungspläne sollen Sie für zukünftige M&A-Transaktionen vorbereiten. Unternehmen A ist ein sehr kleines Unternehmen mit sieben Mitarbeitern. Ihr Plan zur Mitarbeiterbindung umfasst Prämien für zwei Jahre, einen bedingten Bonus für den vollständigen Abschluss von F&E-Projekten und eine Gewinnbeteiligung. Unternehmen B ist etwas größer und hat 25 Mitarbeiter. Es gab einen Willkommensbonus für jeden Mitarbeiter, der in das übernehmende Unternehmen eintrat. 50 % bei Eintritt und 50 % nach zwölf Monaten, wenn der Mitarbeiter für die Zeit im Unternehmen verblieb. Außerdem gab es einen Mitarbeiterbeteiligungsprogramm. Und es wurde ein garantierter Abfindungsplan eingeführt. Mit anderen Worten, es wurde garantiert, dass keiner dieser Mitarbeiter ein Jahr lang entlassen wird. Aber wenn das Unternehmen durch irgendwelche Umstände dazu gezwungen wäre, würden die Mitarbeiter eine Abfindung für 12 Monate erhalten. Und schließlich das Unternehmen C mit 60 Mitarbeitern. Sie haben alle ihre Schlüsselmitarbeiter in ihre Gewinnbeteiligungspläne aufgenommen, die auf Meilensteinen wie dem Umsatz basieren. Und sie haben einen zweijährigen Verbleibbonus mit einer Pauschalzahlung am Ende der zwei Jahre eingeführt. Natürlich gibt es noch andere Ansätze, die ein übernehmendes Unternehmen in seinen Bindungsplan aufnehmen kann. Das Wichtigste ist jedoch, dass ein guter Plan zur Mitarbeiterbindung als Teil des Integrationsplans vorhanden ist.
Bei der Erstellung eines Mitarbeiterbindungsplans ist es wichtig zu wissen, wer die wichtigsten Mitarbeiter im Unternehmen des Verkäufers sind, d. h. die Mitarbeiter, deren Verlust sich der Käufer bei der Übernahme nicht leisten kann. Diese Informationen kann der Käufer im Rahmen der Due Diligence Prüfung vom Verkäufer verlangen. In einer kürzlich durchgeführten M&A-Transaktion hat der Käufer diese Informationen während der Due Diligence Prüfung vom Verkäufer erbeten und erhalten. Wenn der Käufer weiß, wer diese Schlüsselmitarbeiter sind, kann er im Rahmen des Mitarbeiterbindungsplans besondere Anreize für sie schaffen.
Kulturelle Unterschiede respektieren
Bei grenzüberschreitenden M&A-Transaktionen können kulturelle Unterschiede zwischen diversen Ländern die Integration ebenfalls beeinflussen. Dabei führen kulturelle Unterschiede oft zu einer eingeschränkten Form der Integration. Beispielsweise wenn ein deutsches Unternehmen von einem amerikanischen Unternehmen übernommen wird. Vielfach hält das übernehmende Unternehmen den deutschen Betrieb möglicherweise unabhängig. Dies gilt vor allem dann, wenn der Erwerber nicht bereits eine Niederlassung in Deutschland hat.
Auch arbeitsrechtliche und andere Fragen können eine begrenztere Integration erforderlich machen. Die französischen Arbeitsgesetze sind zum Beispiel sehr streng, was ein Unternehmen tun oder nicht tun darf. Aufgrund dieser Einschränkungen ist es manchmal besser, ein gewisses Maß an Unabhängigkeit zu bewahren, wenn ein deutsches Unternehmen ein französisches Unternehmen erwirbt.
Die kulturellen Normen sollten nicht verändert werden. Nehmen Sie zum Beispiel das Weihnachtsfest. In vielen Ländern nehmen sich die Menschen in der Regel zwei oder drei Tage Urlaub für die Feiertage. Aber in Deutschland sind die meisten Unternehmen über Weihnachten vom 20. Dezember bis zum 5. Januar geschlossen. Ausländische Unternehmen verstehen das nicht und denken, nachdem sie ein deutsches Unternehmen übernommen haben, werden sie es ändern. Das funktioniert aber nicht. Man muss verstehen, was einige der wichtigsten kulturellen Elemente sind und nicht versuchen, diese zu ändern.
Integration managen
Obwohl es verschiedene Möglichkeiten gibt, die Integration von Unternehmen bei einer M&A-Transaktion zu managen, sind die wesentlichen Elemente, die Beteiligung von Schlüsselpersonen im übernehmenden und im übernommenen Unternehmen sowie eine Person, die für die Lösung von Problemen verantwortlich ist. Am besten ist es, ein Team von vielleicht sechs Personen, drei aus dem kaufenden Unternehmen und drei aus dem übernommenen Unternehmen, zusammenzustellen, das die Integration steuert. Sie sollten auf jeden Fall ein Team auf der Verkäuferseite haben, also jemanden aus dem Finanzbereich, jemanden aus der Softwareentwicklung und eine Person, die nach der Übernahme als Leiter der Geschäftseinheit fungieren kann. Und dann gibt es noch Leute auf der Übernahmeseite. Das kann ein leitender Angestellter des übernehmenden Unternehmens sein oder eine Führungskraft aus der Personalabteilung und vielleicht eine dritte Person, vielleicht jemand anderes aus der Softwareentwicklung. Diese Teams müssen zugewiesen werden und sich wöchentlich treffen. Sie sollten wöchentlich Berichte über offene Probleme, gelöste Probleme und die nächsten Schritte erstellen. Das Team sollte auch einen Plan für den Prozess erstellen, der von beiden Seiten genehmigt werden sollte. Und wenn Probleme auftauchen, müssen sie eskaliert werden. Eine dieser Parteien sollte die Verantwortung für die Eskalation von Problemen übernehmen, damit sie gelöst werden können.
Zur Frage, wer für die Lösung dieser Probleme verantwortlich sein sollte gibt es eine einfache Antwort: Es sollte eine Schlüsselperson auf der Käuferseite sein, der die Gesamtverantwortung für die Integration übertragen wird. Das kann eine bestehende Führungskraft sein oder jemand aus der M&A-Gruppe. Das ist je nach Unternehmen unterschiedlich. Aber es wird die Person sein, die, wenn die Probleme auftauchen, zu ihrer Organisation zurückkehren und versuchen kann, eine Lösung zu finden.
Sie werden auch einen internen Beauftragten benötigen, der sicherstellt, dass der Integrationsplan ordnungsgemäß ausgeführt wird und seine Meilensteine erreicht. Innerhalb der Organisation des Käufers muss es eine Person geben, der sich für die Durchführung dieser M&A-Transaktion einsetzt. Diese Person hat sie intern an ihre Kollegen verkauft und die Zustimmung der Geschäftsleitung und vielleicht sogar des Vorstands eingeholt. Und diese Person muss sicherstellen, dass die interne Organisation bis hinunter zu einer ziemlich niedrigen Ebene in den Dialog einbezogen wird. Er (oder sie) muss eine interne Verkaufsarbeit leisten, um den reibungslosen Ablauf der Transaktion zu gewährleisten.
Probleme aufdecken
Die relevanten Mitarbeiter des Integrationsmanagementteams sollten viel Zeit mit den von der M&A-Transaktion betroffenen Gruppen verbringen. Lassen Sie die Dinge nicht schwerer werden. Sprechen Sie mit den Leuten. Stellen Sie Fragen. Wie laufen die Dinge? Was sind Ihre Bedenken? Auf diese Weise können Sie Probleme erkennen, bevor sie sich zu Gefahren entwickeln. Denn in Unternehmen verstecken sich die Leute manchmal einfach in ihrem Büro. Bei einer erfolgreichen Integration geht das nicht. Man muss draußen sein und sich unter die Leute mischen, die einem zum Erfolg der M&A-Transaktion verhelfen werden.
