Die tatsächlichen Ergebnisse von M&A-Transaktionenentsprechen nicht immer den Erwartungen. Wachstumsstrategien bei M&A-Transaktionenversprechen eine Vielzahl strategischer Chancen: von schnellem Wachstum über die Ausschaltung des Wettbewerbs bis hin zum Zugang zu neuen Märkten. Und viele Unternehmen verfolgen aktuell oder in der Vergangenheit verschiedene Wachstumsstrategien durch M&A-Transaktionen- mit unterschiedlichem Erfolgen.
Auf die Frage nach den Hauptursachen für diese gemischten Ergebnisse geben die meisten Führungskräfte an, dass die Kulturen der beiden Unternehmen nicht übereinstimmen. Diese Reibung kann verheerende Folgen haben, wenn sich die Mitglieder der verschiedenen Gruppen angleichen, um die von den M&A-Strategien prognostizierten Leistungssteigerungen zu erzielen.
Nirgendwo scheinen M&A-Wachstumsstrategien in letzter Zeit so weit verbreitet zu sein wie in der Technologiebranche. Große Transaktionen scheinen wöchentlich für Schlagzeilen zu sorgen. Aber nicht nur Konzerne sind nicht die einzigen Unternehmen, die sich an dieser Art von Transaktionen beteiligen. Unternehmen aller Formen und Größen sind aktiv an M&A-Wachstumsstrategien involviert, um sich im Wettbewerb zu positionieren. Gerade Unternehmen im Mittelstand müssen sich darüber im Klaren sein, welche Rolle die Unternehmenskultur für den Erfolg der M&A-Transaktion spielt.
Rolle der Unternehmenskultur bei M&A-Transaktionen
In der Regel werden M&A-Aktivitäten mit Blick auf die Außenwelt durchgeführt. Wie werden wir Zugang zu neuen Möglichkeiten erhalten? Wie können wir uns dadurch besser positionieren, um Marktanteile zu gewinnen? Wie können wir Größenvorteile erzielen, um unseren Wettbewerbern voraus zu sein?
Was passiert, wenn die M&A-Transaktion abgeschlossen ist, kann jedoch ganz anders aussehen. Man konzentriert sich dann eher auf die internen Abläufe. Wie sortieren und integrieren wir die verschiedenen IT-Systeme? Welches Vertriebsvergütungsmodell werden wir verwenden? Wie stellen wir sicher, dass das Unternehmen so schnell wie möglich integriert werden kann?
Hier besteht ein zweifaches Risiko. Erstens: Wenn die Transaktion aus externen Gründen eingeleitet wurde, kann eine übermäßige Konzentration auf die interne Integration davon ablenken, warum die Transaktion überhaupt zustande kam. Zweitens, und das ist vielleicht noch problematischer, können die Versprechungen finanzieller Vorteile verführerisch sein und die Organisation dazu verleiten, Daten und Gründe zu finden, die die Vorstellung stützen, dass die Organisationen ideal für eine Integration geeignet sind, anstatt die Daten objektiv zu betrachten.
Es ist nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte davon sprechen, dass die Kulturen der Unternehmen gut aufeinander abgestimmt sind und dies eine Integration erleichtern wird.
Wir haben es immer wieder erlebt, dass Führungskräfte sich selbst davon überzeugen, dass die Integration eine einfache Angelegenheit ist, obwohl sie in Wirklichkeit keine wirklichen Kenntnisse oder Daten haben, auf die sie diese Behauptung stützen könnten. Angesichts der hohen Millionen-Beträge die auf dem Spiel stehen, erscheint es im Nachgang unglaublich, dass einige Führungskräfte und Unternehmen bei etwas so Kritischem sehr oberflächlich (vielfach fahrlässig) vorgehen.
Einige Unternehmen wissen jedoch sehr genau, welche Auswirkungen die Integration von Unternehmerkulturen auf den Erfolg (oder Misserfolg) eines Integrationsprojekts hat.
Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor für M&A-Transaktionen
Als gutes Beispiel hat kürzlich eine mittelständische Beteiligungsgesellschaft ein Software-Unternehmen übernommen.
Die Geschäftsführerin kam erst weniger als sechs Monate vor der Transaktion ins Unternehmen, aber M&A-Transaktionen und Integrationen waren für sie nichts Neues. Tatsächlich hat sie im Laufe ihrer Karriere mehr als 40 davon miterlebt, darunter auch einige grenzüberschreitende Übernahmen.
"Gute Planung, Kommunikation und ein möglichst ehrlicher und offener Umgang mit den Menschen sind bei M&A-Integrationen von großer Bedeutung. Diese Dinge sind für die Menschen immer wichtig und für eine erfolgreiche Integration essenziel", erläuterte uns die Geschäftsführerin schon im ersten Gespräch.
Die Geschäftsführerin und ihr Team arbeiten ganz bewusst mit ihren Kollegen vom übernommenen Unternehmen zusammen, um eine ideale Lösung für die integrierte Organisation zu finden.
"Beide Unternehmen teilen dieselbe kundenorientierte Unternehmenskultur und sind beide sehr auf den Kundenerfolg ausgerichtet", beschreibt sie die Zusammenarbeit. Trotz der gemeinsamen Ziele räumt sie aber auch ein, dass es nicht einfach ist, diese Unternehmen so zu integrieren, dass die finanzielle Leistung schnell gesteigert wird.
Das Risiko in dieser Situation besteht darin, dass beide Organisationen den Kundenerfolg unterschiedlich definieren und dass die Art und Weise, wie sie den Erfolg liefern, so unterschiedlich aussieht, dass dies zu Frustration oder Ängsten führen kann, wenn die Mitarbeiter darum kämpfen, herauszufinden, wie das neue "Richtige" in der neuen Organisation aussieht.
Um eine erfolgreiche Integration durch diese schwierige Übergangsphase zu leiten, braucht es Klarheit.
Unternehmenskultur der einzelnen Organisationen wirklich verstehen
In der ganzen Aufregung der Zielidentifizierung und Zielauswahl kann es leicht sein, sich an den offensichtlichen Ähnlichkeiten der beiden Organisationen festzuhalten und zu betonen, wie sehr die beiden Arbeitsplatzkulturen übereinstimmen. Das ist einfach, aber es reicht nicht aus.
Zwei Unternehmen legen beispielsweise Wert auf die Entwicklung ihrer Mitarbeiter, aber die Art und Weise, wie sie dies in der täglichen Arbeit umsetzen, kann völlig unterschiedlich sein. Das eine Unternehmen schickt seine Mitarbeiter zu externen Fortbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, während das andere Unternehmen erfolgreich auf interne Fortbildung und Jobrotation setzt. Beides ist nicht per se falsch, aber es sind zwei grundlegend unterschiedliche Ansätze.
Sie müssen sich die Zeit nehmen, sich eingehend mit der Frage zu befassen, wie "richtig" in jedem Unternehmen aussieht.
Klarheit schaffen - Nehmen Sie sich die Zeit, es richtig zu machen
Die meisten Führungskräfte wollen den Integrationsprozess so schnell wie möglich abschließen, um von den finanziellen Vorteilen der Transaktion zu profitieren. Das kann ihnen zum Verhängnis werden. Treten Sie einen Schritt zurück und nehmen Sie sich die Zeit für eine detaillierte Planung der Integrationsstrategie.
Wenn Sie Ihre Integrationsstrategie sorgfältig durchdenken, kann Ihr Unternehmen die menschliche Seite des Übernameprozesses effektiver bewältigen und viele der Risiken mindern, die mit einem M&A-Ansatz verbunden sind.
Nutzen Sie die Transparenz, um die Mitarbeiter zu halten
Die Integration bei M&A-Transaktionen ist äußerst komplex. Die relevanten Themen ändern sich immer wieder und die Führungskräfte haben oft keine Antworten auf die Fragen der Mitarbeiter. Wenn man Wege findet, die Mitarbeiter während des gesamten M&A-Prozesses einzubeziehen, sie so gut wie möglich zu informieren und um ihre Meinung zu bitten, schafft man Transparenz. Bei der Integration geht es um die Menschen im Unternehmen.
Bringen Sie Menschen zu einem zielgerichteten Dialog zusammen
Um die Kommunikationswege offen zu halten, ist es wichtig, die Menschen während des Integrationsprozesses mitzunehmen. Die Schaffung von Gelegenheiten, bei denen die Mitarbeiter einander in die Augen sehen, Fragen stellen und die Realitäten der Integration auf eine zielgerichtete Weise diskutieren können, kann den Mitarbeitern helfen, ihre Ängste auszudrücken. Der Dialog verbindet die Mitarbeiter auch mit einem größeren Unterstützungssystem, während sie die nebulösen Tage der Integration durcharbeiten.
Feiern Sie Erfolge und Misserfolge
Keine Integration ist jemals perfekt. Es wird Erfolge geben und es wird Misserfolge geben. Der Versuch, den Eindruck zu erwecken, alles sei perfekt, täuscht niemanden. Das Ignorieren der Herausforderungen kann sogar zu einer Dynamik führen, bei der die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie ihre Schwierigkeiten oder Misserfolge nicht mit den Führungskräften teilen können. Dies kann langfristige, negative Auswirkungen haben, wenn diese Dinge zu groß werden.
Wenn man Wege findet, wie die Mitarbeiter sowohl ihre Erfolge als auch ihre Misserfolge mitteilen können, kann das Unternehmen aus jeder Situation lernen. Es entsteht eine Dynamik, in der kontinuierliches Lernen und Verbesserung geschätzt werden.
Kümmern Sie sich um Lernen und Entwicklung
Eine der Hauptursachen für die Ängste der Mitarbeiter während einer Integration ist die Frage, ob sie wissen werden, wie sie in der neuen Organisation erfolgreich sein können. Wenn man sich bemüht, den Mitarbeitern zu erklären, wie sich ihre Rolle und ihre Aufgaben ändern werden, und sie bei ihrer Entwicklung unterstützt, kann man den mit einem solchen Übergang verbundenen Stress verringern.
Stellen Sie sicher, dass die Führungskräfte darauf vorbereitet sind, ihre Teams zu coachen
Führungskräfte sind der Katalysator, der allen anderen hilft, erfolgreich zu sein. Wenn wir den Führungskräften helfen, sich selbst und die anderen zu verstehen, können sie ihre Mitarbeiter und Teams kontinuierlich unterstützen, damit sie sich wertgeschätzt, akzeptiert, erfüllt und mit dem, was sie tun, verbunden fühlen.
Ein Fehler, den Führungskräfte machen können, ist die Annahme, dass sie bei einer Integration alles selbst machen müssen. Diese Annahme lässt sich nicht halten, wenn es so viele komplexe Aspekte zu bewältigen gibt. Wenn man sich darauf verlässt, dass die Führungskräfte auf allen Ebenen ihre Teams während einer Integration unterstützen, können sie eine aktive Rolle übernehmen. Dabei dürfen sie aber nicht vergessen werden. Wenn Sie Ihre Führungskräfte angemessen darauf vorbereiten, ihre Teams durch die Umstellung zu coachen, wird sich dies in hohem Maße auszahlen.
Verbindungen zwischen den Menschen aufzubauen
Für eine erfolgreiche Integration ist es wichtig, dass die Mitarbeiter beider Unternehmen ausreichend Gelegenheit haben, sich auszutauschen und voneinander zu lernen. Die Einführung eines Team-Events und Partner-Programms, das Mitarbeiter aus beiden Unternehmen zusammenbringt, ermöglicht es den Mitarbeitern, die Mitglieder des jeweils anderen Unternehmens kennenzulernen und das Verständnis und die Wertschätzung dafür zu erhöhen, wie jedes Unternehmen unabhängig voneinander erfolgreich war.
In der heutigen Zeit ist es schwierig, eine Führungskraft zu finden, die in ihrer Laufbahn noch keine M&A-Transaktion miterlebt (manche würden sagen: überlebt) hat. Warum versuchen wir dann immer noch, uns selbst davon zu überzeugen, dass die Unternehmenskultur kein erhebliches Risiko für unsere zukünftigen Transaktionen und deren Fähigkeit darstellt, die erhofften finanziellen Erträge zu erzielen?
