Häufig wird angenommen, dass ein Unternehmenskauf mit dem Abschluss der Transaktion abgeschlossen ist. Aber das ist nicht der Fall. Ein äußerst wichtiger Schritt findet nach dem Abschluss statt - die Integration, der Prozess der Eingliederung der neuen Mitarbeiter, Vermögenswerte und Ressourcen des verkaufenden Unternehmens in das kaufende Unternehmen.
Richtig durchgeführt, ist die Integration der Schlussstein einer erfolgreichen Transaktion. Sie ist ein entscheidender Schritt, wenn es darum geht, die Synergien und den Wert zu erzielen, den sich der Käufer von der Zusammenführung der Unternehmen verspricht. Es wird jedoch geschätzt, dass bei mehr als der Hälfte aller Fusionen und Übernahmen das kaufende Unternehmen das übernommene Unternehmen nicht richtig integriert.
Eine schlecht durchgeführte Integration kann zu großer Unzufriedenheit auf Seiten des Verkäufers, des Käufers und ihrer Mitarbeiter führen - ein deutliches Zeichen für eine misslungene Transaktion.
Welche Schritte sollten Sie unternehmen, um eine erfolgreiche Integration zu gewährleisten?
Frühzeitig planen
Die Planung der Integration sollte bereits zu Beginn des M&A-Prozesses, während der Due Diligence, erfolgen. Sowohl für Verkäufer und Käufer ist von entscheidender Bedeutung, die Integrationspläne in dieser Zeit der Transaktion zu besprechen. Hierbei sollte im Rahmen der Due-Diligence-Prüfung ein spezielles Integrations-Workstream-Team von beiden Seiten organisiert werden. Das Integrationsteam muss die potenziellen Auswirkungen auf die jeweilige Organisation gründlich untersuchen und bewerten. Dies kann dazu führen, dass potenzielle Probleme früh genug aufgedeckt werden, um angemessene Entscheidungen bezüglich der Integration zu treffen.
Vor kurzem berieten wir den Verkauf eines kleinen Beratungsunternehmens an ein großes Industrieunternehmen. Im Rahmen seiner Due-Diligence-Prüfung richtete der Käufer einen Arbeitsbereich für die Integration ein. Während ihrer Untersuchung prüfte das Workstream-Team verschiedene Bereiche des verkaufenden Unternehmens, darunter auch die Personalabteilung. Sie untersuchten detailliert die Personalleistungen wie Vergütung, Bonuspläne, medizinische Versorgung und Altersvorsorge. Diese detaillierte Untersuchung deckte ein potenzielles Problem auf. Der Käufer musste den neuen Mitarbeitern des veräußernden Unternehmens vergleichbare Leistungen bieten wie seinen derzeitigen Mitarbeitern. Und das würde bedeuten, dass die Kostenbasis des gekauften Unternehmens steigen würde. Es würde auch bedeuten, dass die neuen Berater ihren Stundensatz erhöhen müssten.
Es gab eine Menge Analysen über die Auswirkungen einer Erhöhung der Stundensätze auf den Markt. Würden sie in der Lage sein, die erhöhten Sätze zu verkaufen? Wie sah der Wettbewerb aus? Würden sie mit ihrer Fähigkeit, die Preise zu erhöhen, erfolgreich sein? Und wenn sie keinen Erfolg hätten, würde die Übernahme selbst in Frage gestellt werden? Diese Fragen konnten geklärt werden und die Transaktion wurde schließlich abgeschlossen. Der Punkt hier ist, dass eine frühzeitige Planung der Integration potenzielle Probleme zu einem Zeitpunkt aufdecken kann, an dem sie rechtzeitig angegangen werden können, so dass sie später nicht zu großen Hindernissen werden.
Richtig kommunizieren
Eine gute Kommunikation - mit dem Management, den Mitarbeitern und den Kunden - ist für eine erfolgreiche Integration entscheidend. Die Kommunikation mit den wichtigsten Managern und Führungskräften, die von der Übernahme betroffen sein werden, muss bereits in einem frühen Stadium des Unternehmenskauf erfolgen. Die Kommunikation mit den Mitarbeitern und Kunden kann jedoch später erfolgen, in der Regel in den letzten zwei Wochen des Due-Diligence-Prozesses.
Die Bedeutung einer guten Kommunikation im Vorfeld der Integration ist essentiell für den späteren Erfolg. Die Kommunikation muss klar sein. Was passiert und wann passiert es. Wenn es zu Entlassungen kommen sollte, muss das sofort bekannt gegeben werden. Die Mitarbeiter müssen darüber informiert werden, wer bleibt, wer geht und wer möglicherweise für eine Übergangszeit bleibt. Wenn es darüber hinaus zu Änderungen von Regeln und Richtlinien kommt, muss klar sein, wann und wie diese Änderungen erfolgen werden. Mit anderen Worten: Sie versuchen, die Unbekannten so weit wie möglich aus dem Weg zu räumen, denn es wird zu einer Unterbrechung der Arbeit kommen. Die Menschen werden sich fragen, was mit ihnen geschehen wird. Man versucht, diese Ungewissheit so weit wie möglich zu beseitigen, damit sich die Leute auf ihre Arbeit konzentrieren können.
Umgekehrt kann schlechte Kommunikation ein Integrationskiller sein. Als Beispiel ein Fall, in dem ein kleines Softwareunternehmen an einen riesigen multinationalen Softwarekonzern verkauft wurde. Die wichtigsten Führungskräfte des kaufenden Unternehmens, die die Gruppen leiten, in die die Anwendung des Verkäufers eingegliedert werden sollte, standen voll und ganz hinter der Übernahme. Aber die Produktmanager, die für die Produkte in dieser Gruppe zuständig waren, wurden nicht richtig über den Wert der Übernahme und die Einbindung in ihre Produkte informiert. Aufgrund der schlechten Kommunikation haben diese Produktmanager die Übernahme nie unterstützt. Schlimmer noch, das kaufende Unternehmen schrieb die Anwendung um und brauchte dafür ein Jahr. In dieser Zeit verloren sie die Möglichkeiten, die die Software bot - der Grund, warum sie sie überhaupt erworben hatten. Die Moral von der Geschichte ist: Ein Käufer muss alle an Bord holen, um eine Akquisition zu unterstützen, und das, bevor eine Absichtserklärung vorgelegt wird. Andernfalls kann das Endergebnis katastrophal sein.
Wichtige Mitarbeiter schützen
Ein guter Integrationsplan kann zudem die Risiken des Mitarbeiterverlustes mindern und zur Mitarbeiterbindung führen. Hierzu lassen sich die folgenden hypothetischen Beispiele für gute Mitarbeiterbindungspläne anführen: Unternehmen A ist ein sehr kleines Unternehmen mit sieben Mitarbeitern. Ihr Plan zur Mitarbeiterbindung umfasst Prämien für zwei Jahre, eine bedingte Prämie für den vollständigen Abschluss von F&E-Projekten und eine gewisse Gewinnbeteiligung. Unternehmen B ist etwas größer und hat 25 Mitarbeiter. Es gab einen Willkommensbonus für jeden Mitarbeiter, der in das übernehmende Unternehmen eintrat - 50 % bei Eintritt und 50 % nach zwölf Monaten bei verbleib im Unternehmen. Außerdem gab es einen Mitarbeiterbeteiligungsplan, der nach vier Jahren auslief. Und es wurde ein garantierter Abfindungsplan eingeführt. Mit anderen Worten, es wurde garantiert, dass keiner dieser Mitarbeiter ein Jahr lang entlassen wird, aber wenn das Unternehmen durch irgendwelche Umstände dazu gezwungen wäre, würden die Mitarbeiter eine Abfindung für 12 Monate erhalten. Und schließlich das Unternehmen C mit 60 Mitarbeitern. Sie haben alle ihre Schlüsselmitarbeiter in ihre Gewinnbeteiligungspläne aufgenommen, die auf Meilensteinen wie dem Umsatz basieren. Und sie haben einen zweijährigen Verbleibbonus mit einer Pauschalzahlung am Ende der zwei Jahre eingeführt. Natürlich gibt es noch andere Ansätze, die ein übernehmendes Unternehmen in seinen Bindungsplan aufnehmen kann. Das Wichtigste ist jedoch, dass ein guter Plan zur Mitarbeiterbindung als Teil des Integrationsplans vorhanden ist.
Bei der Erstellung eines Mitarbeiterbindungsplans ist es wichtig zu wissen, wer die wichtigsten Mitarbeiter im Unternehmen des Verkäufers sind, d. h. die Mitarbeiter, deren Verlust sich der Käufer bei der Übernahme nicht leisten kann. Diese Informationen kann der Käufer im Rahmen der Due-Diligence-Prüfung vom Verkäufer verlangen. Diese Informationen können während der Due-Diligence-Prüfung ausgetauscht werden. Wenn der Käufer weiß, wer diese Schlüsselmitarbeiter sind, kann er im Rahmen des Mitarbeiterbindungsplans besondere Anreize für sie schaffen.
Kulturelle Unterschiede respektieren
Kulturelle Unterschiede zwischen unterschiedlichen Ländern können die Integration beeinflussen. Kulturelle Unterschiede können oft zu einer eingeschränkten Form der Integration führen, wenn ein europäisches Unternehmen von einem nicht-europäischen Unternehmen übernommen wird. Aber selbst innerhalb Europas können erhebliche kulturelle Unterschiede vorhanden sein.
Dabei ist es ratsam für den Übernehmern, die kulturellen Normen nicht zu verändern. Nehmen Sie zum Beispiel das Weihnachtsfest. In den USA nehmen sich die Menschen in der Regel zwei oder drei Tage Urlaub für die Feiertage. Aber in Europa sind die meisten Länder über Weihnachten vom 15. Dezember bis zum 5. Januar geschlossen. Amerikanische Unternehmen verstehen das nicht und denken, nachdem sie ein europäisches Unternehmen übernommen haben, werden sie es amerikanisieren. Das funktioniert aber nicht. Man muss verstehen, was einige der wichtigsten kulturellen Elemente sind und nicht versuchen, diese zu ändern.
Integration managen
Obwohl es verschiedene Möglichkeiten gibt, die Integration von Unternehmen zu managen, sind die wichtigsten Elemente die Beteiligung von Schlüsselpersonen im übernehmenden Unternehmen sowie von Schlüsselpersonen im übernommenen Unternehmen, die für die Lösung von Problemen verantwortlich sind. Die Ideallösung ist ein Team von mehreren Personen zu bilden, das die Integration steuert. Dem Team der Käuferseite sollten Vertreter aus Bereichen angehören, die von der Übernahme betroffen sein werden. Sie haben also jemanden aus dem Finanzbereich, jemanden aus der Softwareentwicklung und eine Person, die nach der Übernahme als Geschäftsführer der Geschäftseinheit fungieren kann. Und dann gibt es noch Leute auf der Übernahmeseite. Das könnte ein leitender Angestellter des übernehmenden Unternehmens sein oder ein Personalleiter und vielleicht eine dritte Person - vielleicht jemand aus der Softwareentwicklung. Diese Teams müssen zugewiesen werden und sich wöchentlich treffen. Sie sollten wöchentlich Berichte über offene Probleme, gelöste Probleme und die nächsten Schritte erstellen. Das Team sollte auch einen Plan für den Prozess erstellen, der von beiden Seiten genehmigt werden sollte. Und wenn Probleme auftauchen, müssen sie eskaliert werden. Eine dieser Parteien sollte die Verantwortung zur Lösung von Eskalation bei Problemen übernehmen.
Zudem wird in jedem Unternehmen ein interner Beauftragter gebraucht, der sicherstellt, dass der Integrationsplan ordnungsgemäß ausgeführt wird und seine Meilensteine erreicht. Innerhalb der Organisation des Käufers muss es eine Person geben, einen Veränderungsverantwortlichen, der sich für die Durchführung dieser Transaktion einsetzt. Diese Person hat sie intern an ihre Kollegen verkauft und die Zustimmung der Geschäftsleitung und vielleicht sogar des Vorstands eingeholt. Und diese Person muss sicherstellen, dass die interne Organisation bis hinunter zu einer ziemlich niedrigen Ebene in den Dialog einbezogen wird. Er (oder sie) muss eine interne Verkaufsarbeit leisten, um den reibungslosen Ablauf der Transaktion zu gewährleisten.
Probleme auffangen, bevor sie sich entwickeln
Die Mitarbeiter des Integrationsmanagementteams sollten viel Zeit damit verbringen, mit den verschiedenen von der Übernahme betroffenen Gruppen zu sprechen. Lassen Sie die Dinge nicht lange entwickeln. Sprechen Sie mit den Leuten. Stellen Sie Fragen. Wie laufen die Dinge? Was sind Ihre Bedenken? Auf diese Weise können Sie Schwierigkeiten erkennen, bevor sie sich zu Problemen entwickeln.
