Viele Unternehmer schieben die Frage der Unternehmensnachfolge auf die lange Bank. Dadurch riskieren sie oft, ihr Lebenswerk zu verlieren. Die geordnete Übergabe erfordert Zeit für die Suche nach einem geeigneten Nachfolger.
Viele Unternehmer tun so, als wären sie unsterblich. Sie schieben die Nachfolgersuche oft so lange vor sich her, dass ein geordneter Personalwechsel kaum möglich ist. Vielen Firmeninhabern fällt der Abschied von ihrem Unternehmen extrem schwer, deshalb vermeiden sie möglichst lange folgende Fragen:
- Will ich die Macht überhaupt abgeben?
- Würde ich es ertragen, dass mein Nachfolger ein besserer (oder schlechterer) Unternehmer ist als ich?
- Was mache ich mit meiner Zeit nach dem Ausscheiden?
Gemischte Signale führen zu Misstrauen
Sie haben weder eine klare Perspektive für Ihr Unternehmen noch dafür, wie Ihr Leben nach dem Verkauf gestaltet werden soll. Ihre wankelmütigen Entscheidungen korrespondieren mit der Schwierigkeit, einen Termin für den Ausstieg festzulegen. Stattdessen versuchen Sie, das Alltagsgeschehen in "Ihrem" Unternehmen auch nach Ihrem offiziellen Ausscheiden zu beeinflussen. Das hat fatale Folgen für den Nachfolger, denn die Mitarbeiter registrieren das und denken: "Der Alte traut seinem Nachfolger nicht." Deshalb trauen sie auch dem "neuen" Chef nicht.
Diese Gefahr ist besonders groß, wenn der Nachfolger der Sohn oder die Tochter des Unternehmers ist. Emotionale Familienbande verstärken diese Gefahr und erfordern klare Vereinbarungen, um die Übergabe des Unternehmens an das neue Management zu regeln.
Machen Sie die nächste Generation fit für den Erfolg
Viele Unternehmensübergaben scheitern an der mangelnden Qualifikation des Nachfolgers. Dies gilt insbesondere für Familienunternehmen, da bei der Auswahl des Nachfolgers das Lebenswerk des Unternehmers in der Familie verbleibt.
Am Anfang einer jeden Nachfolgeregelung sollte eine detaillierte Prüfung stehen:
- Verfügt mein Sohn oder meine Tochter über das notwendige Potenzial und die Persönlichkeitsmerkmale, um das Unternehmen mittel- oder langfristig zu führen?
- Ist das Unternehmen mit den beruflichen Ambitionen meines Sohnes oder meiner Tochter vereinbar?
Erst dann sollte gemeinsam entschieden werden, ob die Nachkommen in die Fußstapfen der Eltern treten sollen. Diese Entscheidung sollte während der Vorbereitungszeit nur zögerlich getroffen werden, da sich auch der potenzielle Nachfolger in dieser Zeit entwickelt. Das bedeutet, dass sich ihre Wünsche, Bedürfnisse und Ziele im Leben oft ändern.
Frühzeitig mit der Planung beginnen
Die Vorbereitung der Nachfolge sollte mindestens zwei bis drei Jahre dauern, kann aber auch länger dauern, je nachdem:
- Ob ein Familienmitglied frühzeitig als Nachfolger aufgebaut wird und die Planung entsprechend langfristig ist;
- welche Voraussetzungen der potenzielle Nachfolger bereits mitbringt;
- wie komplex die Geschäftstätigkeit des Unternehmens ist und wie anspruchsvoll die zukünftige Führungstätigkeit ist; und,
- welche Optimierungsmaßnahmen in betrieblicher, steuerlicher und finanzieller Hinsicht im Zusammenhang mit der Unternehmensübergabe ergriffen werden sollen.
Je früher sich die Firmeninhaber Gedanken darüber machen, wer am besten geeignet ist, die von ihnen aufgebauten Unternehmen weiterzuführen, desto freier sind sie in ihrer Wahl:
- Bereite ich eines meiner Kinder oder einen Mitarbeiter auf die langfristige Weiterführung vor oder
- suche ich mir einen geeigneten Nachfolger von außen?
Findet die Nachfolgersuche hingegen kurzfristig statt, können sie nur darauf hoffen, einen geeigneten, "fertigen" Nachfolger von außen zu finden, der über die notwendigen Fähigkeiten und Erfahrungen verfügt. In der Eile läuft der Prozess meist auf einen Unternehmensverkauf hinaus. Dies muss für den Verkäufer und das Unternehmen nicht die schlechteste Lösung sein, denn sowohl Konkurrenten als auch interessierte Familienangehörige können langfristig ein sicherer Hafen für den Betrieb, seine Weiterentwicklung und die Mitarbeiter sein.
Gezielte Vorbereitung des Nachfolgers
Die Vorbereitung der Betriebsübergabe an einen potenziellen Nachfolger erfolgt in vier Phasen:
- Testphase
- Qualifizierungsphase
- Anbindungsphase
- Übergabephase.
Eine längerfristige Übergabeplanung ermöglicht einen fließenden Wechsel an der Unternehmensspitze. Dies ist besonders für mittelständische Unternehmen wichtig, da das Vertrauen der Geschäftspartner und Mitarbeiter meist stark an den Inhaber gebunden ist. Auch der Nachfolger muss sich dieses Vertrauen und die Akzeptanz erst erarbeiten.
Testphase
In der Testphase arbeiten der Unternehmensinhaber und der mögliche Nachfolger mindestens einige Wochen zusammen, um zu prüfen, ob sie sich verstehen. Angenommen, es stellt sich heraus, dass die Erwartungen (z. B. an die Unternehmensführung und -entwicklung) nicht überbrückbar sind. In diesem Fall ist es besser, sich frühzeitig von dem gemeinsamen Projekt "Nachfolge" zu verabschieden, um den Betriebsablauf so wenig wie möglich zu stören. Wichtig ist, dass beide Seiten ehrlich zueinander sind.
Der Firmeninhaber und der potenzielle Nachfolger sollten immer berufliche oder unternehmerische Alternativen im Blick haben, wenn die Übergabe der Geschäftsführung scheitert. Vor allem Nachfolger aus der Familie sollten immer wieder prüfen: Will ich das Familienunternehmen übernehmen oder lasse ich mich in diese Rolle drängen? Letzteres geschieht oft, ohne dass sich die Beteiligten dessen bewusst sind.
Qualifizierungsphase
Sind sich beide Seiten einig, dass die Übergabe funktionieren könnte, beginnt die Qualifizierungsphase. Firmeninhaber und Nachfolger prüfen nun gemeinsam:
- Welche Fähigkeiten und Qualifikationen hat der zukünftige Unternehmer bereits?
- Welche braucht er noch?
- Wie kann er sie erwerben?
Je jünger der Nachfolgekandidat ist, desto genauer kann seine Aus- oder Weiterbildung auf die Anforderungen des Unternehmens zugeschnitten werden.
Entscheidend ist die Qualifikation!
Ziel der Qualifizierung ist es, dass der Nachfolger alle notwendigen Kompetenzen erwirbt, um das Unternehmen erfolgreich zu führen. Entsprechende theoretische Kenntnisse allein reichen nicht aus - praktische Erfahrungen sind unerlässlich. Ob ein Nachfolger diese Fähigkeiten am besten durch eine Ausbildung, verschiedene Praktika und ein Studium erwerben kann, hängt unter anderem von der Branche, dem Geschäftsfeld und der Größe des Unternehmens ab.
Parallel zur Qualifizierung sollten alle finanziellen und steuerlichen sowie eventuelle erbrechtliche Fragen geklärt werden. Die fehlende Trennung von Privat- und Betriebsvermögen in Familienunternehmen verkompliziert diese Fragen. Manchmal muss das Unternehmen sogar reorganisiert werden, um die Interessen aller Beteiligten zu wahren, z. B. die Sorge des jetzigen Inhabers um die finanzielle Absicherung nach seinem Ausscheiden.
Interessenkonflikte führen oft zu Streitigkeiten, die die Familienbeziehungen dauerhaft belasten, wenn sie nicht frühzeitig erkannt und gelöst werden. Daher ist es ratsam, zur Klärung dieser Fragen externe Berater (z. B. Steuerberater, Rechtsanwalt, Notar und Unternehmensberater) hinzuzuziehen.
Verantwortung schrittweise delegieren
Idealerweise dauert die Qualifizierungsphase maximal zwei Jahre. In dieser Phase übernimmt der Nachfolger alle kritischen Positionen im Unternehmen, außer der des Geschäftsführers. Auf diese Weise lernt er die Mitarbeiter und Geschäftspartner kennen und wird mit den betrieblichen Abläufen der einzelnen Abteilungen vertraut gemacht.
Bei internen Nachfolgern sollte in dieser Phase noch ein Ausstieg möglich sein, wenn sich z.B. herausstellt, dass der Sohn oder die Tochter wider Erwarten nicht geeignet ist, das Unternehmen zu übernehmen. Je nach Prozess und Finanzierung übergibt der ausscheidende Unternehmer schrittweise die Entscheidungskompetenz an den Nachfolger und verändert damit das Unternehmen in dieser Zeit nachhaltig.
Übergabephase
In der Übergabephase wird die Übertragung von Verantwortung und Befugnissen abgeschlossen. Der Nachfolger rückt an die Spitze der Unternehmenshierarchie. Wenn möglich, sollten "Senior" und "Junior" zunächst als Doppelspitze agieren. Das funktioniert am besten, wenn sie sich die Aufgaben teilen. In dieser Phase steht der zukünftige Chef bereits an der Spitze des Unternehmens, ist aber in der Regel noch nicht Eigentümer des Unternehmens. Dieser Spagat erfordert, dass der Nachfolger genügend Handlungs- und Entscheidungsspielraum hat. Für jede kritische Entscheidung im Tagesgeschäft die Zustimmung des Inhabers einzuholen, untergräbt die Autorität des Nachfolgers und führt dazu, dass er von Kunden und Mitarbeitern nicht ernst genommen wird. Das motiviert auch den Nachfolger nicht.
Planen Sie den Ruhestand des "Seniors"
Planen Sie die begrenzte Dauer der Doppelspitze. Zu langes Warten oder wiederholtes Aufschieben signalisieren Mitarbeitern und Geschäftspartnern, dass der Nachfolger noch nicht ausreichend kompetent ist (und es vielleicht nie sein wird). Dies kann Misstrauen schaffen, die Position des Nachfolgers schwächen und den langfristigen Erfolg des Unternehmens gefährden.
Der Verkauf eines Unternehmens durch einen Eigentümer ist ein einmaliges Ereignis, bei dem es um nicht weniger als ein Lebenswerk und in der Regel um eine beträchtliche Summe Geld geht. Wenn Sie Ihr Lebenswerk verkaufen, sollten Sie einen erfahrenen M&A-Berater beauftragen, um die Nachfolgeregelung schnell und sicher zum Erfolg zu führen.
